テクノロジー駆動型ロジスティクス時代における人材の重要性：3PL成功の原動力

COVID-19パンデミックにより、サプライチェーン全体の企業がチームメンバー削減とオートメーション増強による効率化を模索しています。しかし、レイオフと機械増設だけで卓越した顧客体験を提供することはできません。従業員を複数のビジネスセグメントで活躍できるよう訓練したときのみ、生き残り、繁栄できるのです。

過去10〜20年間、運輸業界では真のアセンブリライン的アプローチが定着してきました。今日、主要なサードパーティロジスティクス（3PL）プロバイダーの多くは、価格設定、受注、配車、インサイドセールス、アウトサイドセールス、経理機能の間に明確な線引きがあります。これらはサイロ化されています。大手企業では、異なるビジネスグループを別の物理的場所に配置することさえあります。専門化が極まり、他のタスクを行う選択肢すらありません。

企業はスタッフを動機づけようとしますが、共通目標を追求する一つの連携ユニットの一員になる代わりに、全く異なるインセンティブを持っています：

• 営業：「より多くのビジネスを獲得せよ。」しかし、そのビジネスが会社の広範な目標に適合するとは限りません。
• 顧客担当：特定のクライアントのみを担当し、営業が持ち込んだ案件をどうにか利益を出そうとします。
• オペレーション担当：自分の仕事の非常に具体的な詳細（処理速度、コスト削減額）でインセンティブを得ます。顧客へのサービス品質とは無関係かもしれません。

三者とも自分の仕事をこなしていますが、誰も真に顧客のために働いていません。業務が分断され、問題が起きると互いを責め合います。

全従業員を、顧客が組織で成功することに基づいてインセンティブづける必要があります。全員が互いに競争する状態ではいけません。チームが内部競争相手になってしまいます。これは従業員にも顧客にも良い体験ではありません。

短期的には超効率的なモデルを擁護する議論も成り立ちますが、人を消耗させるグラインド（すり減り）があります。確かに組織を買収し、この「オレンジ絞り」アプローチで関係者から最後の一滴まで効率を絞り出せます。しかし、有機的に成長しようとすれば、維持困難な文化です。

スペシャリストは依然として必要ですが、彼らを会社の他部門から完全に切り離さずに専門性を発揮させたいのです。常にオーバーラップを持たせ、最も顧客中心の担当者でさえ、担当するキャリア（運送業者）を一社二社持つようにします。

ブローカレッジグループで、人々が成功するために必要なスキルを与え、ビジネスセグメントを横断できるアップスキリング施策を検討してください。例えば、プライシングセッションや市場ダイナミクスについての話し合いを開き、プライシング業務に就いていようがいまいが、チーム全員を招待します。LTL（混載輸送）とインターモーダルでは、クライアントに利用可能な全ソリューションの視点を与える情報・研修セッションの形を取れます。営業社員は、新入社員から経験豊富なリーダーまで幅広いグループでロールプレイングに参加できます。

最も重要なのは、従業員が自分の担当領域を超えて何が起きているかを学び、同僚が共通目標にどう貢献しているかへの共感と理解を育むことです。

企業はオートメーションとテクノロジーが効率のために重要だと知っています。しかし、荷主とブローカーの人的関係をテクノロジーのショートカットで置き換えようとしたらどうなるでしょう？

渋滞で交通が止まり、トラックが故障したとき、コンピューターはその場で創造的な代替案を考え出せません。しかし、従業員ならできます。彼らは問題解決力、共感、説明責任をもたらします。今、パンデミック下で顧客が最も必要としているものです。

ロジスティクスプロバイダーにとって、COVID-19によるビジネスアズユージュアルへの甚大な混乱は、全従業員にエクストラマイルを歩むことを要求します。サプライライン維持だけでなく、ソーシャルディスタンスが日常生活での人的接触を阻んでいる今、人々が必要な人的接触を提供するのです。パンデミックは身体的健康危機であると同時にメンタルヘルスの懸念でもあります。共感を育むことが不可欠です。

人的要素こそがロジスティクスビジネス成功の鍵です。共感的、革新的、パーソナライズされた努力が、企業をこの難局から救います。オートメーションは確かに効率を牽引しますが、どう活用するかが鍵です。

従業員がより価値ある存在になることを恐れないでください。彼らに境界を越え、ビジネスに人間味を加えるツールを与えましょう。彼らが顧客との関係で全ての違いを生み出します。

Eric Masotti氏はTrailer Bridge Inc.のロジスティクス担当副社長です。