インクルーシブなダイバーシティ実践でサプライチェーンを強化する

ビジネスの世界は、直感的に明らかなことにようやく気づきました：ダイバーシティは重要だ、と。倫理的懸念、そして人口構成を反映した企業ほど効果的という確信から、企業は長年続くジェンダーと人種の不均衡是正に積極的に取り組んでいます。

この動きは、スタートアップが最高ダイバーシティ責任者（CDO）のようなCスイートポジションを掲げるハイテクセクターなどで見られますが、より伝統的な大手企業にも広がっています。2020年9月、大手4大監査・会計ファームの1つであるPwCが初の「ダイバーシティとインクルージョン透明性レポート」を公表し、労働力の均質化を減らす戦略と、これまでの成果を示しました。

サプライチェーン・ロジスティクスセクターもこのトレンドから免れません。テクノロジーや金融の世界と同様、石油・ガス業界と同様に、ある種の「男性クラブ」であるという定評があります。ガートナーの最新業界人口統計データがそれを裏付けています。2019年、女性はサプライチェーン労働力の39%を占めるにとどまり、先進市場の専門職労働力の50%以上を女性が占めるのとは対照的です。リーダーシップレベルでは格差がさらに広がります。

リーダーシップポジションは男性が大半を占め、最高サプライチェーン責任者（CSCO）、EVP、SVP、最高調達責任者（CPO）などのトップ役職の89%を男性が占めています。この数字は、2017年に女性がこれらの役職の15%を占めていたことから、むしろ低下しています。

ジェンダーダイバーシティは、サプライチェーン企業が解決すべき多面的なパズルの1ピースに過ぎません。人種、セクシュアリティ、障害、スキルセット、経験、年齢など、複数の層にわたり、それぞれ固有の課題があります。共通しているのは、これらを緊急に解決しなければならないという点です。

年齢構成の偏りという課題

例えば年齢を見てみましょう。2016年、英国雇用技能委員会（UKCES）は、サプライチェーン・ロジスティクスセクターの従事者のうち25歳未満がわずか9%であることを突き止めました。一方、45歳以上がほぼ半数の45%を占めています。業界で習得するスキルの多くが他業界に転用できないという事実が、問題を複雑にしています。ホテル・カリフォルニアの如く、チェックインは容易だがチェックアウトはほぼ不可能です。この限定的な流動性は、イノベーションと新しいアイデアを求める企業内の健全な人材循環を阻害します。

高齢労働力への過度な依存は採用をより困難にします。さらに悪いことに、デジタルネイティブな労働力プールのメリットを取り込めず、企業を競争上の不利な立場に置きます。

サプライチェーンの一部セクターが、より経験豊富な年配の労働者に頼りたがるのは理解できます。若手は訓練が必要ですが、20年の職務経験を持って入社する人は即戦力になりやすいからです。しかし若手は、10年や20年前には存在しなかったスキル、特に自動化と情報技術の分野で、労働市場に参入してきます。

これらのスキルこそが、刻々と変化する時代の中でサプライチェーンセクターを前進させるものです。ロボティクス、そして間もなく自動運転車両により、企業はこれまで以上のスピードと規模で運営できるようになります。企業はコストと品質だけでなく、イノベーションでも競争することになります。立ち止まれば、消滅します。

意図的な戦略が必要

前述のガートナーレポートは、企業が意図的な戦略で取り組めば、ジェンダー不均衡の問題を解決しやすいと主張しています。必要なのは空疎なスローガンではなく、行動です。このアプローチは、ダイバシティギャップのあらゆる分野に適用されるべきです。サプライチェーン・ロジスティクス企業には、これまで見過ごされてきたデモグラフィック層を積極的にターゲットにする責任があります。

採用は論理的な第一歩です。採用パイプラインを拡大し、見習いプログラムや、学校・大学卒業生を対象とした取り組みを含めるのは、優れた第一歩です。しかし、それはあくまで第一歩に過ぎません。

専門職レベルの役割では、サプライチェーン・ロジスティクス企業は自社の内部文化と職場環境と向き合う必要があります。柔軟性、そして労働者のバックグラウンドに関わらず成長と昇進を許容する内部風土が、企業をゴールラインへ導き、競争優位性を獲得させます。

最後に、パイプラインの中間段階と最終段階に対処することが重要です。ローテーションプログラムにより、従業員を社内で横断的に異動させ、スキルを拡張できます。一方、従業員が組織外、業界外の役割へ移行するのを支援することで、新たな視点を入れる余地が生まれます。

マルクス・ホファー氏は、ラッセル・レイノルズ・アソシエイツのカントリーマネージャーです。