小売業者がポストパンデミックでレジリエントなサプライチェーンを再構築する方法

小売業者はコロナウイルスパンデミックへの適応を急いでいます——全米小売連盟によると、中国での生産停止により65%以上がサプライチェーン混乱を経験または予期しています。

今年の前例のない消費者活動低下後、世界が再開し始めると、ほとんどの小売業者にとって次の課題はサプライチェーンエンジンの適応です。

「ニューノーマル」への備え

小売業者は、条件が「ニューノーマル」の世界に入ると大きく異なることを想定すべきです。ビジネス再開は挑戦であり、即時的影響最小化に焦点を当てる企業は、この混乱が中長期的に購買習慣を変えることを念頭に置く必要があります。

混乱がサプライチェーンを襲う中、小売業者は製品がどこへ向かっているか、在庫がどの時点どこにあるかへ迅速にシフトする必要があります。現在と将来の需要の両方に対応できる柔軟で透明なサプライチェーンの開発が成功の鍵となります。

しかしカプジェミニの調査報告によると、サプライチェーンをデジタル化している企業はわずか15%、60%がその方向を目指しています。約半数の小売業者にとってトップ3優先事項でしたが、86%がテスト段階を超えることに苦戦しており、期待と実績のギャップが露見しています。

デジタルサプライチェーン戦略の具体例

数ヶ月のシャットダウン後、企業は在庫に関する意思決定の仕組みをより良く把握する必要があります。アジリティと柔軟性が不可欠です。例えば、RFIDやその他技術で製品を追跡・トレースするデジタルサプライチェーン戦略なら、小売業者は特定製品がチェーンのどこにあるかを把握できます。コンテナ内のスマートセンサーで製品状態を監視し、販売業務計画と在庫監視のデジタルプラットフォームでより連携したサプライチェーンを構築できます。

ある小売クライアントはサプライチェーンのあらゆる部分を見直し、何が必要かを評価しています。配分、需要計画、システム内オーダーについて問い、プロセスがサプライチェーン全体で伝達されるようチェックリストを作成しました。

パンデミックが収束すれば活動の急増があり、企業は何の在庫があり、どこにあるかを知り、需要回復時に備える必要があります。

回復は一様ではない

回復は一様ではありません。オフショアメーカーがフル生産に達するには時間がかかり、国内のさまざまな地域が異なる速度で回復します。必要製品量は変動し、カテゴリーは変動し続けます。需要最高エリアへ適切な製品を移動させれば輸送・ハンドリングコストは上がりますが、よりインテリジェントなサプライチェーンなら、そうした状況でより良い対応と柔軟性が可能になります。

新しいサプライチェーンモデル：柔軟でデータ中心

新しいサプライチェーンモデルは柔軟でデータ中心である必要があります。内部・外部データを活用し、早期警戒シグナル、問題、異常を検知することで、企業は混乱により良く備えられます。メリットは柔軟性にとどまりません。カプジェミニは、サプライチェーンと調達活動をデジタル化している企業が、平均12ヶ月以内に18%のROIを生み出していると発見しました。

これらの概念を今すぐサプライチェーンロードマップに組み込み、将来必要に応じて微調整することが重要です。それは現在の思考を超えることを意味するかもしれません。例えば、在庫を共有するセントラルストアモデルの採用、より多くの所有権や物流を必要とする新しいフリート戦略、さらにはクラウドソーシングや他社との物流共有協業などです。

データとアナリティクスで優先順位決定

データとアナリティクスは、蛇口が再び開かれたときの在庫と物流の優先順位付けを助けます。季節商品のように、需要は最初高く、その後漸減します。これはすべての地域で一貫しないため、一部配分を停止しながら入庫在庫を見直し、商品をリダイレクトする必要があるかもしれません。

迅速に反応するためにクリーンなデータを整えることは不可欠です。それは更なるサプライチェーンデジタル化とビジネスプロセス変更を意味し、サプライチェーンのすべてのパートナーがネットワーク全体で協働しデータを共有します。新しいデジタルサプライチェーンは柔軟で透明であり、すべてのパートナーを含む必要があります。例えば、小売業者はよりローカルなサプライヤーを探すでしょうし、この種の変化は需要管理により大きな柔軟性を意味するかもしれません。

今こそ混乱の含意を理解し、次に来るものに備える時です。今日講じる戦略が、サプライチェーン再開時の適切な条件を整えます。小売業者は次の混乱の波が始まる前に、それに備えるべきです。

シンディ・ラゴ氏はカプジェミニ・インベントのサプライチェーン担当バイスプレジデントです。