サプライチェーン変革：フルフィルメントとデジタルイノベーションで価値を解き放つ

COVID-19は、即時サプライヤーと階層化ネットワークを含むサプライチェーン全体の再考を迫りました。デジタルケイパビリティもまた、サプライチェーンビジネスモデルの変革を加速させています。多くの小売業者、サプライヤー、OEMが、オンライン注文・店舗またはカーブサイド受け取り、店舗への直接フルフィルメント、事前組立フルフィルメントといったサービスへピボットしました。

フルフィルメントが特に小売において、重要な価値創出要素として浮上していることは明らかです。質の高いフルフィルメントは良いビジネスに直結します。また、サプライチェーンをコストセンターではなくバリュードライバー（価値創出ドライバー）として見るべきことを意味します。

「サプライチェーンの価値」とはどのようなものか？以下にいくつかの基準を示します：

• 継続的な出荷追跡とコミュニケーションによる、正しい製品のオンタイムデリバリー
• フルフィルメントと返品の同期
• サプライチェーン全体での有害イベントに対するアラート
• サプライチェーンパートナーへのタイムリーな欠品・遅延通知

これらのバリュードライバーを統合することは、個々のノードでの個別コスト最適化から、フルフィルメント体験へと移行することを意味します。例えば、オンタイムデリバリーとは、ローカル輸送フリートを最小コストで最適化するのではなく、各ノードおよび最終顧客へのベストなオンタイムデリバリーのために、すべてのノードがバランスよく最適化されるようサプライチェーンを構築することを意味します。したがって、バリューモデルへの移行には、ネットワーク全体のコスト最適化と、各当事者が収益性の高いサプライチェーンビジネスモデルを持つことが必要です。これはまた、個々のノードやサイロ化された機能だけでなく、サプライチェーン全体を念頭に置いたパフォーマンス測定の創出を意味します。

バリュードリブンなサプライチェーンへ昇格するには、企業はプロセスを端から端まで考える必要があります。サプライチェーンを再設計する際、自社内部機能だけでなく、他組織、サプライヤーネットワークと階層も考慮すべきです。これは本質的にプロセスの統合と組織の再アーキテクチャであり、非常に困難なタスクです。ここに考慮すべき主要要素をいくつか示します：

• 製品計画、需要予測、在庫計画。 これは、地域やロケーション別の需要を供給する必要性から極めて重要です。効率性と有効性は、無駄な生産と過剰加工、輸送、待機、不良、在庫、そして金銭――つまり7つのムダ――を最小化するため、サプライチェーンに計り知れない影響を与えます。この要素だけを最適化しても、サプライチェーン全体での削減効果の大きさを考えてみてください。フロントエンドで生じた問題は、次の段階で10倍に拡大する価値があります。したがって、予防は常に治療より優れています。
• 製品提供とカタログの合理化。 これはしばしば見落とされたり、十分に厳格に実施されなかったりする作業です。需要計画と実績売上の検証により、どの製品を合理化すべきかがわかります。製品の廃止と市場主導の新製品導入には、サプライチェーンを再調整する柔軟性が必要です。マルチカントリーの製品在庫ウェブサイトを統合し、正しい在庫と関連情報を提供することは、重要な要件の一つです。これは製品開発、IT、流通、サプライヤー情報ネットワークなど、様々な機能を真に統合するものです。
• 適切な在庫を次の転送先へプロビジョニングする。 これには出荷する正しい製品だけでなく、労働力、運営・技術スキルを含むローカルケイパビリティのサポートも必要です。
• ラストマイルへの配送、個人消費者向けでも組織向けでも。 これには輸送と労働の同期が必要です。今日では当たり前のように、すべてのパッケージが玄関先に届くことを期待しますが、多くのことが間違い得るし、実際に間違い、顧客体験を損なっています。

上記を達成するには、プロセス、システム、スキルへの戦略的投資が必要で、サプライチェーン全体での完全な需要可視性を実現するためです。のみならず、各下流（または上流）ノードが最善の結果を計画できるようになります。では、どの新しいケイパビリティが必要になるか？テクノロジーを最大限に展開してそれらを達成すべきです。いくつかの指針を示します：

• サプライチェーン全体での可視性を持つ柔軟な需要計画。 サプライチェーン全体の効果的な最適化は、正確な需要とネットワーク全体での可視性に完全に依存します。サプライチェーンのあらゆるレベルのサプライヤーが、計画タイムホライズンでの需要と変動を見ることができれば、ニーズを満たすための良い位置につけます。下流へのブルウィップ効果を最小化するため、市場ベースの製品需要計画は正確で可視化されているべきです。
• 在庫可視性。 サプライチェーンの各主体は、自レベルでの在庫可視性を持ち、顧客とサプライヤーと協働し、ネットワークと在庫をバランスさせ、全体需要を満たし変動を最小化すべきです。
• 労働スケジューリングと負荷平準化。 何を、いつ作り、出荷し、配送するかは、すべて労働キャパシティとケイパビリティと絡み合っています。オンサイトとフリート管理の生産スケジューリングソフトウェアを統合し、負荷を平準化し、必要時に労働を割り当てます。例えば、トラックドライバーやトラックが配送に利用できなければ、製品のドック着日を達成しても意味がありません。
• 返品管理。 効果的な返品管理は顧客満足度を高めますが、材料処理、回収、再加工、保管といった上流活動に大きな影響を与えます。返品管理システムは、したがってネットワークと統合される必要があります。リソースとケイパビリティの制約によりこれは非常に困難ですが、ネットワーク内の共通の共有目標が助けになるかもしれません。
• サプライチェーン全体のパフォーマンス管理と報奨。 これは真の「バリューチェーン」創出に大きく貢献します。ネットワークを構築し、共通目標共有で整列させる経営コミットメントが必要です。
• 顧客中心のフルフィルメント指標。 上記のポイントと整合させ、指標とKPIは各段階での顧客フルフィルメントに焦点を当て、最終顧客へロールアップすべきです。個別ノード指標は全体サプライチェーン指標から派生させるべきです。これによりサプライチェーン最適化が推進されます。

シュブホ・チャタジー氏は、デジタルトランスフォーメーション、戦略、テクノロジー、オペレーションのエグゼクティブです。