「リベンジエコノミー」の台頭：ポストパンデミック消費が市場を再構築

2021年8月24日

出典：Richard Howells、SAPデジタルサプライチェーン担当ソリューション管理バイスプレジデント

私と同じなら、パンデミック中は食料、ホームオフィス機器、スウェットパンツなどの必需品だけを購入したはずだ。

そしてそれらをオンラインだけで購入したはずだ。

現実には、ほとんどの人が必需品だけを購入し、贅沢品需要は急落した。2020年の記録的な「非消費」とキャンセルされた休暇により、アメリカ人は1.5兆ドル以上の超過貯蓄を蓄積したと推定される。

ワクチン接種、1.9兆ドルの景気刺激策、制限緩和、店舗再開、子供の登校と従業員の出社の可能性により、今人々のポケットに穴が開くほどお金が燃えているのが嗅ぎ取れる。

この消費衝動は「リベンジ消費（revenge spending）」と呼ばれる。未曾有の出来事の後、人々がコントロール感と正常性を取り戻そうとする際に起こる。主よ、我々全員が正常に近い何かを取り戻したいと願っている。

人々は何を、いつ買うのか？

これが1.5兆ドルの質問だ。

オフィスやカンファレンスに戻れば、ワードローブ（比喩的にも物理的にも）を拡充する必要があるので、衣類と靴はリスト入り。子供が学校に戻れば、バックパック、文房具、ノートPC、タブレットのラッシュが来る。スクールサプライチェーンがすでに逼迫する兆候が見える。そして自動車など、自宅待機中に後回しにされた贅沢品もある。

あなたのビジネスはこの機会を捉えるレジリエンスがあるか？

「リベンジ消費」では、売上予測は窓から投げ捨てられる。事実、昨年の支出ベースの予測は、人々が探しているまさにそれらの商品不足を招く（過去18ヶ月買っていなかったから）。かと言って、万が一需要が来るかもしれないからとあらゆるものの過剰在庫を抱えるのはコスト面で不可能だ。

では、これらの課題に対処するソリューションを整えるため、どの分野に注力すべきか？

実際の需要への可視性を高める

ターゲット市場が何を考え、何について話しているかのセンチメント分析など、先行指標を見る必要がある。ソーシャルメディアで「何がホットか？」また、実際の売上、その方法と場所に関する早期シグナルも必要だ。Eコマース利用がパンデミック最初の10ヶ月で10年分前進したようだ。買い手はオンラインショッピングを続けるか？店舗購買に戻るか？ハイブリッドモデルが最も可能性が高い。

変動需要への対応課題は、半導体不足で広く報じられた自動車業界の最近の不足で浮き彫りになった。パンデミック中、新車需要は文字通り「クラッシュ」した。

今、需要が戻ったが、コンシューマーエレクトロニクスなど他のスマート製品需要増加により、自動車メーカーは需要を満たす半導体を調達できない。これが新車の需給アンバランスを生んでいる。

リスク緩和戦略を講じる

パンデミックは多くのグローバルサプライチェーンの弱点とリスクを露呈した。多くの産業（通常コスト削減のため）が地球の裏側のサプライヤーと契約メーカーに依存するようになった。工場閉鎖と国境封鎖で、多くの企業が特定製品やコンポーネントの「プランB」を持たなかった。

ヒット商品やその重要部品の供給源が突然閉鎖された場合、代替計画が必要だ。リスク管理を調達・購買プロセスの自然な一部にし、オフショア、ニアショア、オンショアのサプライヤーと契約メーカーをバランスよく配置して代替供給源を特定することで、混乱リスクを大幅に軽減できる。

企業はまた、ビジネスネットワーク全体で在庫最適化戦略を取り入れ、戦略的デカップリングポイントでの在庫セーフガード確立と、破壊的イベントへのバッファーを構築している。

同期された計画と実行で変化へのアジリティを確保する

需給の変動への可視性を持つことと同様に、それらがもたらす機会とリスクに反応する能力を持つことも同等に重要だ。パンデミック中、計画プロセスのクロックスピードが加速したのを目撃した。かつて月次計画サイクルだったものが、週次、極端なケースでは日次計画へ移行した。

これには、変化する市場ダイナミクスに基づきシナリオを迅速にシミュレートし再計画できるビジネスプラニングシステムと、製造とロジスティクスプロセス全体でこれらの変更を実行する柔軟性が必要だ。

パートナーとの接続性、協業、可視性を改善する

結局、どのビジネスも孤立して運営できず、契約メーカー、サプライヤー、3PL、その他取引パートナーのビジネスネットワークに依存して、変化する顧客需要とニーズに応えている。これらの取引パートナーと接続し、リアルタイムでコミュニケーションすることで、ネットワークの力を活用して需給変化に対応できる。

顧客が消費力を発揮し始める中、企業は機会を捉え、製品が需要を満たせるよう位置づけなければならない。これには、需要急増を予測するレジリエンスと能力、サプライチェーンを活用して商品を届けるアジリティが必要だ。

サプライチェーンリーダーがレジリエントで持続可能、顧客中心のサプライチェーンでリスクを最小化し機会を最大化する方法については、最近のOxford Economicsスタディをダウンロードしてご覧ください。

Richard Howells──サプライチェーン管理と製造分野で25年以上の経験を持ち、SAPのサプライチェーン管理とIoTソリューションの市場方向性とポジショニングを推進。2004年のSAP入社前はMarcam Solutionsで15年、プロセスERPソリューションのマーケティングVPを務めた。Nestlé、Gillette、Colgate Palmolive、Rohm & Haas、Wyeth、Royal Worcester Spode、Dairy CrestなどでERPとSCMシステムを導入。英国ミッドグラモーガン大学コンピュータサイエンス学士。Follow @howellsrichard