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石油とガスのサプライチェーンの新しいロードマップ

石油会社は2008年と2014-16年の衝突事故をあごに受けましたが、最終的には回復しました。したがって、今年のコロナウイルス危機に対応するために、同じプレイブック(運用コストと設備投資の削減、運用の縮小、小規模な事業者の買収)に到達したことは驚くことではありません。しかし、断固たる行動にもかかわらず、18人の米国の生産者が第2四半期だけで破産しました。今回は違うので、もっと期待されています。

今回、石油生産者は、需要の減少、供給戦争、供給過剰、貯蔵能力の不足という壊滅的なブレンドに直面するだけでなく、2つの要因のために財政的に対応する能力がはるかに制約されています。第一に、彼らは前回の墜落時ほど収益性が低く、1バレルの石油の価格は当面の間40ドル前後(1月の60ドルから下がる)で推移する可能性があります。第二に、統合する業界の能力は限られています。米国の石油生産者は、2014-16年の景気後退の間に、すでに小規模なシェール生産者を急増させており、投資家がシェールの収益性に疑問を呈している現在、主要なシェール生産者となっています。

厳しい現実は、コアビジネスを同時に進化させながら短期的な生存を確保できない生産者は、採炭業者のように買収されるか、ゆっくりと事業を縮小することになるということです。これが、MarathonPetroleumが現在その流通ネットワークを210億ドルの現金で販売している理由です。また、BPは、再生可能エネルギーに100億ドルを投資して、脱炭素化への長期的な移行を加速しています。

調達およびサプライチェーン管理(PSCM)の対応は、危機を利用して、サプライヤに価格を引き下げ、すべての品目の単価を下げるように強制することです。問題は、PSCMは、2014-16年の不況の間に、供給基盤から「ドルのためのダイヤル」の節約のほとんどをすでに絞り込んでいることです。代わりに、意味のある持続可能な影響を与えるための4つの新しい戦略を次に示します。

1。コスト削減と引き換えに現金オークションを活用します。 現金オークションは、テクノロジーや製薬などの他の業界のサプライヤーからの早期支払い割引とまったく同じメリットを提供する能力を証明しています。 PSCMと財務グループは、数日間の現金裁定取引を利用して1つの請求書を割引する代わりに、より大きな現金プールを利用可能にして、長期的なコスト削減と引き換えにサプライヤーに競売にかけることができます。現金オークションは、特に生産者が熱心に現金を守っている今日、十分に活用されていない手段ですが、それは大きな価値を生み出す可能性があります。両当事者は、現在最も重要な方法で利益を享受しています。特にシェールに過度にさらされている人々では、投資家の信頼がかつてないほど低い時期に生産者が財政を強化し、供給者は現金注入を受ける可能性があります。支払能力と破産の違い。

2。在庫を再配置します。 在庫が企業全体に広く適用されなくなる前に、在庫を効果的に再配置するための8か月の期間があります。それまでに在庫が再配置されない場合、大幅な償却につながります。

非炭化水素在庫の再配置—償却されるのを待っている棚で在庫を劣化させるのではなく、より多くの必要性と使用がある場所に在庫を割り当てる—は必須です。 PSCMは、ビジネスが過剰な可用性に慣れているため、より低いレベルの在庫に依存するようにオペレーションをプッシュすることを躊躇しているため、このレバーは見過ごされがちです。ただし、再配置により、在庫管理コストが削減され、冗長な注文が制限され、必要とされていた運転資金が解放され、将来の償却の損害を最小限に抑えることができます。前回の不況時に、石油およびガスの生産者は、チューブラー(OCTG)などの高価値の非炭化水素在庫の在庫を再配置することにより、1億ドルを超える運転資金を解放しました。

簡単なアイデアのように思えますが、再配置には、PSCMがすべての資本化された資産にタグを付け、在庫レコードをリアルタイムで更新する必要があります。次に、運用チームと協力してバイインを確保し、すべての在庫購入をハードストップします。一方、スペシャリストは、購入を許可する前に再配置の機会を評価します。

3。設備投資契約を再検討してください。 良い年の間に、石油とガスの生産者は、支出の75%以上を設備投資に充てています。ダウンした年でも、この数は60%を超える可能性があります。キャンセル条項、支払い保証、報酬および補償の構造を含む複雑で長期的な契約があり、契約を自主的に終了する前に慎重に検討する必要があるため、このような大量の資本を支出することは不況時の大きなリスクです。そうしないと、重大な契約上の罰則、または何年にもわたる費用のかかる訴訟が発生します。

PSCMは、キャンセルペナルティと支払いの遅延、ハリケーンのシャットダウンなどの遅延期間中に影響を受けた、またはトリガーされた補助条項、および価値を生み出さない活動に関連する懲罰的または法外な料金について、既存の設備投資契約を確認する必要があります。契約を完全にキャンセルするか、その履行を遅らせるかを決定します。重要な副次的決定は、維持されるが遅延されることを意図した契約を再交渉するかどうかです。このアプローチにより、PSCMは訴訟や罰則で数億ドルの可能性を回避し、優先サプライヤーの維持をサポートすることができます。

4。自動化するだけでなく、プロセスを排除します。 コンサルティング会社による1980年代と1990年代のエンドツーエンドのビジネスプロセスの成文化に続いて、多くの調達およびサプライチェーンプロセスはほぼ神聖なものになり、企業はそれが大企業が行うことであるという理由だけでそれらを行います。完璧な例は、注文要求サブプロセスです。このプロセスは、リモートワーカーが高速かつ大量の複雑なサービスを要求する石油およびガス会社とは相容れません。要求フォームに記入し、POの承認、送信、承認を待つために1時間に数万ドル相当の掘削作業を停止するのと同じように、会社は弱体化します。しかし、多くの石油会社は、この事実を認識して発注書を残す代わりに、請求書の受領時に購買依頼書と注文書を自動作成します。これが廃棄物の縮図です。さらに悪いことに、これらのシステムに関連するライセンス、メンテナンス、および人員は、年間数百万ドルに達する可能性があります。

したがって、プロセスの自動化とアウトソーシングに投資するのではなく、この気候によってPSCMが尋ねることができるより基本的な質問は、「このプロセスを実行する必要がありますか?それはどのような価値を提供しますか?」です。既存のプロセスをカタログ化して、何を保持および削除する必要があるかを特定します。次に、運用部門と協力して、現在組織のプロセスの一部ではない他に何を実行できるかを判断します。たとえば、砂、水、燃料、セメントなどの主要なバルク商品の履行を積極的に追跡および管理しているPSCM組織はほとんどありませんが、これは非常に大きな価値をもたらします。

石油業界は再生可能エネルギーの新興市場の同等性に不安を抱いていますが、石油は過去の高さまで二度と急上昇することはないかもしれませんが、今後半世紀にわたって世界経済で主要な役割を果たし続けるでしょう。サプライチェーンと調達のリーダーが、上記の4つの戦略を支持して、サプライチェーンからコストを削減するという従来の手引きを避ければ、短期的および長期的に企業を強化することができます。

Patrick Heuerは石油とガスのコンサルティングのディレクターであり、EnnioSeneseはGEPのエグゼクティブアドバイザーです。


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