ポストコビッドサプライチェーンに関する4つの考慮事項

過去15か月は、今日の不安定で複雑な運用環境で成功するために、適切に運営されたグローバルサプライチェーンを持つことの重要性を世界に示しました。半導体の不足、スエズ運河の閉塞、COVID-19のホットスポットと亜種、およびサプライチェーンのボトルネックを緩和するためのバイデン政権の取り組みは、混乱を予測して防止することの重要性を浮き彫りにする最近の出来事のほんの一部です。

それでも、変動性、不確実性、複雑さ、およびあいまいさ（自慢のVUCA）は常に存在し、企業が日常業務をナビゲートする能力をテストしています。ほんの数年前、私たちはAmazon.com、関税、Brexitについて心配していました。容赦ない変化のペースに伴い、組織が迅速に対応する必要性が高まっています。

何十年もの間、サプライチェーンに関連する敏捷性とは、資産と在庫を最小限に抑えて収益パフォーマンスを向上させることを目的とした、ジャストインタイムの考え方で管理することを意味していました。しかし、アジャイルサプライチェーンのアイデアは、企業を混乱させる可能性のある両刃の剣です。結局のところ、「アジャイル」は「脆弱」に非常に近いのです。過去1年半にわたって見てきたように、敏捷性は単にコストを目的とすることはできません。今日、サプライチェーンの価値は可用性と応答性に直接関係しています。トヨタは、福島原発事故の余波でサプライチェーンが影響を受けた2011年からの厳しい教訓の後に導き出された事業継続計画を順守することにより、半導体不足の影響の多くを回避しました。

どのような環境でも、運用は真の競争上の優位性になり得ます。敏捷性、回復力、適応性は、全面的に重要です。以下は、サプライチェーンが収益に影響を与える可能性のあるコアオペレーティングシステムになるため、Cスイートに関する4つの考慮事項です。

統合ビジネスプランニング

サプライチェーンは歴史的にコストセンターと見なされていたため、必ずしもトップラインを増やすことができたわけではありませんでした。パンデミックはその態度をひっくり返しました。今まで以上に、サプライチェーンがビジネスの60％から80％に及ぶという幅広い認識があります。商品志向の経済では、サプライチェーンはそれらの企業に100％の収益を物理的に提供する必要があり、ロジスティクスは注文から入金までのプロセスにおけるサプライチェーン機能です。

レジリエンスの重要性の一例として、ベインは、2016年の熊本地震後に純利益が66％減少した世界的な電子機器メーカーに言及しています。サプライチェーンへの影響から回復するのに1年かかりました。現在、知識豊富なビジネスリーダーは、ビジネスオペレーションの相互に関連する影響に非常に焦点を当てており、ビジネスを数四半期前に進める方法に関連する戦術的な運用上の決定を特定し、大小の予期しないバンプに対応できるようにしています。 。

重要な役割

経営幹部レベルのリーダーにとって大きなメッセージの1つは、サプライチェーンの責任者が組織にとってどれほど重要であるかということです。サプライチェーンのビジネスリーダーは、ダイナミックで部門の枠を超えたスキルセットを持っている必要があります。彼らは、個々の機能だけでなく、変化を推進し、サプライチェーンのビジネスを理解した背景と経験を持つリーダーです。彼らはITに非常に慣れている必要がありますおよびシステム。測定可能でアクション指向の結果を提供することに重点を置き、流動的な状況で意思決定を行うためにその場で考え、行動することができます。

労働力の多様化に伴い、デロイトなどのコンサルタントは、増大するスキル不足を埋め、競争上の優位性を維持する方法として、人材基盤を拡大してより多くの女性を含めることの重要性を指摘しています。

敏捷性、回復力、適応性

ユニリーバのサプライチェーンの責任者は、敏捷性はいつの日か予測に勝ると述べています。彼はとても正しいです。敏捷性は仕事の1つです。 100％の確率で物事を正確に予測することはできないため、予期しない事態が発生した場合、たとえば顧客の注文が失敗した場合に調整を行うなど、迅速に対応できることが重要です。敏捷性を習得したら、回復力を高めることで、組織が現在どのように運営されているかを「制限」することができます。レジリエンスは、範囲外にいる間、どれだけ息を止められるかを自問するようなものです。

適応性とは、実際に変更する方法を自問することを意味します 競技場を拡大するか、パフォーマンスのマージンを増やすことによって、あなたがプレーしている境界。息を止め始めると、息が上手くなります。あまり息を止める必要がないように、組織全体を変えることを考える時期かもしれません。それが真の適応性です。

再発明の余地

パンデミックの間、消費者はトイレットペーパーや手指消毒剤などの小売商品の不足に慣れており、新しい自動車の特定のトリムなど、特定の商品の満足を遅らせたり、入手したい場合はより高いコストを吸収したりする必要があることに慣れています。より早く手元にある製品またはサービス。この期間は、企業にサプライチェーン管理戦略に焦点を当てる余地を少し与え、断片化されたツールを統合し、よりリアルタイムの洞察を提供できるクラウドベースのテクノロジーを探すことで、将来に備えて防弾します。

ベインからの報告では、最近、最もスリムで最も効率的なグローバルサプライチェーンを持つ企業がCOVID-19やその他の混乱に最も苦しんでいることを、「苦痛な教訓」と呼んでいることは注目に値します。

在宅勤務からデジタルショッピング、配達などへの大規模な移行に至るまで、他の多くのことと同様に、パンデミックはサプライチェーン管理についての考え方の10年から20年のシフトを1年サイクルに加速および圧縮しました。 VUCAを覚えていますか？ 「混乱」の「D」を追加しましょう。サプライチェーン戦略は、それに耐えられるだけでなく、競争上の優位性にもなる必要があります。

Evan Quasneyは、Anaplanのサプライチェーンのグローバルバイスプレジデントです。