ポスト・コロナのレジリエントなサプライチェーンのための4つの鍵戦略

過去15ヶ月は、今日の変動が激しく複雑な運営環境で成功するために、うまく運営されたグローバル・サプライチェーンを持つことの重要性を世界に示しました。半導体不足、スエズ運河封鎖、COVID-19ホットスポットと変異株、バイデン政権のサプライチェーン・ボトルネック緩和努力は、混乱の予測と防止の重要性を浮き彫りにした最近の出来事のほんの一部です。

しかし、変動性、不確実性、複雑性、曖昧性——いわゆるVUCA——は常に存在し、企業の日々の運営ナビゲーション能力を試しています。わずか数年前、私たちはAmazon、関税、ブレグジットを心配していました。変化のペースが緩まない中、組織が迅速に反応する必要性は高まっています。

数十年間、サプライチェーンに関連するアジリティは、資産と在庫を最小化して収益パフォーマンスを推進することを目的としたジャスト・イン・タイム思考で管理することを意味していました。しかし、アジャイルなサプライチェーンの考え方は、企業を四苦八苦させる諸刃の剣になり得ます。結局、「アジャイル（agile）」は「フラジャイル（fragile＝脆い）」に非常に近いのです。過去1年半で見たように、アジリティはコストだけを目指すことはできません。今日、サプライチェーンの価値は可用性と対応力に直接関係しています。Toyotaは、2011年の福島原発事故の余波でサプライチェーンが影響を受けた苦い教訓から導き出された事業継続計画を遵守することで、半導体不足の影響の大半を回避しました。

あらゆる環境で、運営は真の競争優位になり得ます。アジリティ、レジリエンス、適応性は全般的に不可欠です。以下は、サプライチェーンがボトムラインにインパクトを与えるコア・オペレーティング・システムになる中で、C-suiteが考慮すべき4つの事項です。

統合ビジネス計画

サプライチェーンは歴史的にコスト・センターと見なされていたため、必ずしもトップラインに寄与するよう管理されていませんでした。パンデミックはその態度を覆しました。今より कभी、サプライチェーンがビジネスの60〜80%に関わっているという広範な認識があります。財志向の経済では、それらの企業の収益100%を物理的に届けるためにサプライチェーンが必要であり、ロジスティクスはオーダー・ツー・キャッシュ・プロセス内のサプライチェーン機能です。

レジリエンスの重要性の一例として、Bainは2016年熊本地震後に純利益が66%減少したグローバル・エレクトロニクス・メーカーを挙げています。サプライチェーンへの影響から回復するのに1年かかりました。今、賢明なビジネス・リーダーは、自社のビジネス運営の相互接続された含意にハイパー・フォーカスし、数四半期先までビジネスを前進させる戦術的な運営決定を特定し、大小さまざまな予期せぬ凹凸に対応できるようにしています。

重要な役割

Cレベル・リーダーに浸透しつつある大きなメッセージの一つは、サプライチェーン責任者が組織にとっていかに重要かです。サプライチェーン・ビジネス・リーダーは、ダイナミックでクロス・ファンクショナルなスキルセットを持たなければなりません——サプライチェーンのビジネスを理解し、変革を推進する背景と経験を持つリーダーであり、個別機能だけではありません。ITとシステムに非常に精通し、測定可能でアクション指向の結果の提供に焦点を当て、流動的な状況で即座に考え、決定し、行動できる必要があります。

労働力がより多様になる中、Deloitteのようなコンサルタントは、成長するスキル不足を埋め、競争優位を維持する方法として、より多くの女性を人材ベースに含めることの重要性を指摘しています。

アジリティ、レジリエンス、適応性

Unileverのサプライチェーン責任者は、「アジリティはどんな日も予測を上回る」と述べています。その通りです。アジリティはジョブ1です。100%正確に物事を予測することはできないので、予期せぬことが起きたときに機敏に反応できることが極めて重要です——例えば顧客注文がキャンセルされたときに調整するなど。アジリティをマスターしたら、レジリエンスを開発することで、今日の組織の運営範囲内に「留まれる」ようになります。レジリエンスは、範囲外に出た状態でどれだけ息を止めていられるかを自問するようなものです。

適応性とは、自分がプレイしている範囲を実際に変える方法を自問することです——プレイング・フィールドを拡大するか、パフォーマンスのマージンを増やすか。息を止めるのがどんどうまくなれば、それは上達です。組織全体を変えることで、それほど息を止めなくて済むようになる時期が来るかもしれません。それが真の適応性です。

再発明の余地

パンデミック中、消費者はトイレットペーパーや手指消毒剤のような小売商品の不足に慣れ、今では特定の新車グレードなど、特定のアイテムで満足を遅らせたり、早く手に入れたいならより高いコストを吸収したりすることに慣れつつあります。この期間は、企業にサプライチェーン管理戦略を磨き、断片化したツールを統合し、よりリアルタイムな洞察を提供するクラウドベース・テクノロジーを探求することで、将来に向けて弾丸を防ぐ（bullet-proofing）ための少しの息抜きを与えます。

Bainの最近のレポートが、「最もリーンで効率的なグローバル・サプライチェーンを持つ企業が、COVID-19や他の混乱で最も苦しんだ」ことを「痛ましい教訓」と呼んだことは注目に値します。

リモートワークからデジタル・ショッピング、配送などへの大規模移行まで、多くの事柄と同様に、パンデミックはサプライチェーン管理についての10〜20年の思考のシフトを1年サイクルに加速・圧縮しました。VUCAを覚えていますか？それに「D（Disruption＝混乱）」を追加しましょう。あなたのサプライチェーン戦略は、それに耐えるだけでなく、競争優位にすらならなければなりません。

Evan Quasney氏はAnaplanのグローバル・サプライチェーン担当バイス・プレジデントです。