より回復力のあるグローバルサプライチェーンの構築

過去12〜18か月間、グローバルメーカーはサプライチェーンに前例のない混乱を経験してきました。 COVID-19のパンデミック、貿易戦争、米国-メキシコ-カナダ協定などの新しい貿易条約、中国での労働率の上昇、知的財産の盗難、人権への懸念などが、需要の変化、供給ラインの中断、減速の一因となっています。生産、予測不可能で不利なコストダイナミクスを作成します。今年の初め、フォーチュン フォーチュン1000の94％が、パンデミックの結果としてサプライチェーンの混乱を経験したと報告しました。

アジアからヨーロッパ、北米への波及効果は、調達と生産に劇的な影響を及ぼしました。中国はもはやオフショア製造のデフォルトオプションではなく、支出の重要な部分は東南アジアの国々、インド、メキシコに移動しています。一部の企業は陸上でも調達しています。専門サービス会社Sikichからの4月のレポートによると、産業部門の48％が、さまざまな地理的地域にサプライチェーンを多様化することを計画していました。

免疫のある業界はありません。消費者と出張は大幅に減少していますが、国防費は増加しています。自動車工場は、需要の軟化に対応して生産を減速または停止しました。石油とガスは回復が遅く、長期的な価格圧力に直面しています。

耐久消費財は、新しい需要に対応し、さまざまな製品の埋められていないバックログに対処するのに苦労しています。そして、産業機器メーカーは工場を再開し始めたばかりです。

例外があります。医療製品、半導体、ハイテクのビジネスは顧客の需要への影響が少ないと見ていますが、調達を中国に依存することは将来の潜在的な問題です。

これに対応して、メーカーは短期、中期、長期のグローバルソーシングおよび生産戦略を再評価する必要がありました。以下は、将来の混乱に対応し、サプライチェーンを準備するために実行できる手順です。

短期：市場の変化への対応

当然のことながら、ほとんどのメーカーは、2020年第1四半期にコア供給ラインが中断されたときに、実行可能なバックアップ戦略を実施していませんでした。バックアップソースは例外のためにのみ実施されました。一次供給のニーズに対応するように設計されたことはありません。 COVID-19のようなイベントは誰も予想していませんでした。

パンデミックの初期段階では、多くの新製品の設計が完全に中止されました。資材不足は大きな問題でした。場合によっては、それは単に適切な材料を適切な場所に届けることに関するものでした。 3月と4月に、多様なコングロマリットが製品エンジニアリングとサプライチェーンのスタッフのほとんどを顧客注文用の部品の調達に再配置しました。その間、彼らは基本的に日常の仕事を放棄しました。緊急のニーズに対応するために必要だった特別な措置でした。

他の企業は、次のようなさまざまな方法で対応し、これを継続しています。

• 地域の工場や物流ルートが閉鎖されたときに不足している部品や不足している部品を調達するための代替のグローバル地域を見つける。
• さまざまな能力を持つサプライヤーが必要な部品を製造できるようにするために、他の実行可能な製造方法を評価します。
• 製造方法に基づいて部品を分類し、商品ベースのパッケージを整理して、それらの生産能力を備えたサプライヤーに送信します。
• 部品に設計変更を加えて、代替サプライヤーがさまざまな方法や材料を使用して部品を製造できるようにすることで、不足を緩和します。

• 部品の設計変更を必要としない同等の交換材料を特定します。

中期：復旧計画の実装

すべてのメーカーの目標は完全な生産に戻ることですが、パンデミックによって収益が減少するため、コストを厳しく管理し、現金を節約する必要もあります。一部の人はこれを次のように行っています：

• 効率的な代替サプライヤーを評価、認定、確保することにより、サプライチェーンの「中断」を是正します。
• サプライヤに必要な主要な容量と機能を特定し、逆オークションを通じて新しいサプライヤを特定します。
• 新しくより効率的な製造プロセスとコスト見積もりについて国際的なサプライヤーと協力し、リモートの設計と生産のレビューを実施します。
• 最も費用効果の高いルーティングとプロセスを特定し、不要な製造コストを生み出す設計上の問題にフラグを立てることにより、一貫したコストダウン方法を開発します。
• 他の「リスクのある」コンポーネントの特定、サイクルタイムと容量の洞察を備えたサプライヤー入札パッケージの作成、サプライチェーン交渉に適したコンポーネントのフラグ付けなど、サプライチェーンの効率を高めて収益性を多様化および維持する他の機会を強調します。他のサプライヤーを介して、より費用効果の高い製造ルートを探しています。

ある農機具メーカーにとって、上記のアクションのいくつかを組み込んだ協調的なコスト管理の取り組みは、大きな利益を生み出しました。コスト削減の圧力を受けて、同社は収益性の低い製品ラインの閉鎖を検討していました。特に1つは顧客に人気がありましたが、収益にはほとんど貢献していませんでした。コスト構造を削減する方法が見つからない限り、会社はそれをシャットダウンする準備ができていました。設計チームは、サードパーティベンダーと協力して、ドライブライン、油圧、シャーシの3つの特定のサブシステムの詳細な分析を実施しました。この演習では、節約の複数の機会が明らかになりました。さまざまな製造方法を使用し、特定の材料を標準化してより良い量の価格設定を可能にすることにより、より費用効果の高い方法で製造できる特定の部品が特定されました。さらに、チームは、低コストの地域に効果的にアウトソーシングできるコンポーネントを特定することで、さらなる節約を実現するのに役立つソーシングの変更を特定しました。最後に、チームは再見積もりまたは再交渉に適した部品を特定することができました。合計で、同社はユニットあたり約700ドルの節約を確認しました。これは、本番環境を維持し、顧客を満足させるのに十分な額です。

長期：サプライチェーン戦略の再発明

すべてのグローバルメーカーの最終的な目標は、最近経験した種類のイベントの影響を打ち消すために必要な回復力と柔軟性を備えたサプライチェーンを作成することです。

それについて簡単なことは何もありませんが、多くの企業は、速度は異なりますが、COVID-19の前にこの方向に進んでいます。例外的な少数がほとんどそこにあります。成功の秘訣は、効率を最適化し、次のようなサプライチェーン全体で回復力と相互利益を提供する新しい手法を採用することです。

• クラウドベースのコラボレーションやゼロRFQプロセスなど、スピードと生産性を向上させるための新しいビジネスモデルを採用する。
• 設計中に製造可能性に関する洞察を早期に取得して、製造上の驚きを軽減します。
• 機能と容量についてコンポーネントをサプライヤと照合し、調達効率のために特別に設計します。
• サプライチェーンへの影響を理解するために、製品の設計中にオンデマンドのコストと製造に関する洞察を取り入れます。
• 複数の地域またはサプライヤーにわたるコストを特定し、事実に基づいたコラボレーションとサプライヤーとの交渉を実施します。
• 設計概要を損なうことなくコスト効率を高めるための再設計、および
• 設計からコストまでの主要サプライヤーとのコラボレーション、および主要サプライヤーの長い入札プロセスの削除。

これらの手順のいくつかは、自動車や運輸などの業界の早期採用者にとってすでに一般的な方法です。しかし、安全なクラウドベースのコラボレーションツールの出現により、ほとんどすべてのメーカーが利用できるようになりました。設計エンジニアはこれらのツールを使用して、初期の設計を部品サプライヤーと共有し、製造可能性とコストについて話し合うことができます。ソーシングチームは、仮想デジタル工場に対して設計を実行できます。仮想デジタル工場は、生産、組み立て、ロジスティクスのコストを自動的に分析し、サプライヤーにフィードバックを提供して、見積もりプロセスを数週間から数日に短縮します。

過去12〜18か月間、世界の製造サプライチェーンに圧力をかける要因は数多くありましたが、COVID-19は、すべての人にとって急成長を遂げた目覚めの呼びかけでした。私たちはまだその影響とフォールアウトを見ており、予見可能な将来にわたって継続します。結果として生じる混乱に対応し、生産を「通常の」レベルに戻す能力は、短期的にはすでに勝者と敗者を決定付けています。しかし、究極の競争上の優位性は、サプライチェーンに回復力と柔軟性を構築して、今後の混乱に耐えることができるメーカーにあります。

StephanieFeradayはのCEOです aPriori 、デジタルマニュファクチャリングシミュレーションソフトウェアのプロバイダー。