より強靭なグローバルサプライチェーン構築：短期・中期・長期の戦略的ステップ

過去12〜18ヶ月で、グローバルメーカーはサプライチェーンに前例のない混乱を経験しました。COVID-19パンデミック、貿易戦争、USMCA（米国・メキシコ・カナダ協定）などの新通商条約、中国の労働賃金上昇、知的財産窃取、人権懸念などが、需要のシフト、供給ラインの途絶、生産の遅延を引き起こし、予測不能で不利なコスト動態を生み出しました。今年初め、Fortune誌はFortune 1000の94%がパンデミックの結果としてサプライチェーン混乱を経験したと報じています。

アジアからヨーロッパ、北米への波及効果は、調達と生産に劇的な影響を与えました。中国はもはやオフショア製造のデフォルトオプションではなく、支出の重要なシェアが東南アジア諸国、インド、メキシコへ移っています。一部企業はオンショア調達も進めています。プロフェッショナルサービス企業Sikichの4月レポートによると、産業セクターの48%がサプライチェーンを複数の地理的地域に分散させる計画です。

どの業界も免れません。消費者・ビジネス旅行は激減しましたが、防衛支出は増加。自動車工場は需要軟化で減産・停産。石油・ガスは緩やかな回復と長期的な価格下方圧力に直面。耐久消費財は新たな需要への対応と、別製品の未処理バックログ解消に苦慮。産業機械メーカーは工場再開を始めたばかりです。

例外もあります。医療製品、半導体、ハイテク企業は顧客需要への影響が比較的小さかったものの、中国依存の調達が将来の潜在的リスクです。

こうした状況を受け、メーカーは短期・中期・長期のグローバル調達・生産戦略を見直すことを迫られました。将来の混乱に備え、サプライチェーンを準備・対応させるためのステップを以下に示します。

短期：市場変化への対応（リアクション）

ほとんどのメーカーは、当然ながら2020年第1四半期にコアサプライラインが途絶した際、実行可能なバックアップ戦略を持っていませんでした。バックアップソースは例外的な事態向けにしか用意されておらず、主要な供給ニーズに対応するようには設計されていませんでした。誰もCOVID-19のような事態を予期していませんでした。

パンデミック初期には、多くの新製品設計が完全に停止しました。材料不足が深刻な問題でした。場合によっては、適切な材料を適切な場所に届けること自体が課題でした。3〜4月、ある多角化コングロマリットは、製品エンジニアリングとサプライチェーンスタッフの大半を顧客注文の部品調達に再配置しました。その時期、彼らは事実上通常業務を放棄しました。緊急のニーズに対応するために必要な非常措置でした。

他社もさまざまな形で対応し、継続しています：

• 地域プラントや物流ルートが閉鎖された際、不足部品や供給不足部品を調達するための代替グローバル地域の発掘
• 異なるケイパビリティを持つサプライヤーが必要部品を製造できるよう、他の実現可能な製造方法の評価
• 製造方法に基づき部品を分類し、コモディティベースのパッケージとして、それらの生産能力を持つサプライヤーへ発注
• 部品設計を修正し、代替サプライヤーが異なる工法・材料で製造できるようにすることで不足を緩和
• 部品設計変更を必要としない同等の代替材料の特定

中期：回復計画の実装

すべてのメーカーの目標はフル生産への回復ですが、パンデミックによる収益減少のため、コストを厳しく管理しキャッシュを温存する必要もあります。一部企業は以下で対応しています：

• 効率的な代替サプライヤーの評価・認定・確保によるサプライチェーン「断裂」の是正
• サプライヤーに必要な主要キャパシティ・ケイパビリティを特定し、リバースオークションで新規サプライヤーを発掘
• 海外サプライヤーと新たなより効率的な製造プロセスとコスト見積もりで協働し、リモートでの設計・生産レビューを実施
• 最もコスト効率の良いルーティングとプロセスを特定し、不必要な製造コストを生む設計課題をフラグ付けすることで、一貫したコストダウン手法を開発
• 「リスクあり」コンポーネントの特定、サイクルタイムとキャパシティ洞察を含むサプライヤー入札パッケージ作成、サプライチェーン交渉に適したコンポーネントのフラグ付け、他サプライヤー経由のよりコスト効率の良い製造ルーティングの探索など、サプライチェーン効率化を通じた多角化と収益性維持の機会をハイライト

ある農業機械メーカーでは、上記の一部アクションを含む徹底したコスト管理努力が大きな成果を生みました。コスト削減圧力の下、同社は採算の合わない製品ラインの閉鎖を検討していました。特に一つのラインは顧客に人気だが、利益貢献はほぼゼロ。コスト構造を削減できなければ閉鎖する準備ができていました。サードパーティベンダーと協力し、設計チームがドライブライン、油圧、シャーシの3サブシステムを詳細分析。複数の削減機会を発見しました。特定部品を別製法でよりコスト効率よく製造し、特定材料を標準化してボリュームディスカウントを実現。さらに、低コスト地域へのアウトソーシングに適したコンポーネントを特定し、調達変更で追加削減を達成。最後に、再見積もり・再交渉に適した部品を特定。合計で単位あたり約700ドルの削減を特定し、ライン存続と顧客満足を両立させるに十分な成果でした。

長期：サプライチェーン戦略の再発明

すべてのグローバルメーカーの究極の目標は、最近経験したタイプのイベントの影響を無効化する、レジリエンスと柔軟性を備えたサプライチェーンを構築することです。

それは決して簡単ではありませんが、多くの企業がCOVID-19以前からこの方向へ動いていました（スピードは様々）。ごく少数の先駆者はほぼ到達しています。成功の鍵は、効率を最適化し、サプライチェーン全体でレジリエンスと相互利益をもたらす新しい慣行を採用することです：

• クラウドベースの協働やゼロRFQプロセスなど、スピードと生産性を高める新ビジネスモデルの採用
• 設計段階での早期製造性インサイト取得による製造サプライズの軽減
• コンポーネントをサプライヤーのケイパビリティ・キャパシティとマッチングし、調達効率を考慮した設計
• 設計中にオンデマンドのコスト・製造インサイトを取り込み、サプライチェーンインパクトを理解
• 複数地域・サプライヤー間のコスト比較、ファクトベースのサプライヤー協働・交渉
• 設計要件を損なわずコスト効率のために再設計
• 主要サプライヤーとの設計・コスト協働、主要サプライヤーへの長期入札プロセス撤廃

これらのステップの一部は、自動車・輸送などの業界では早期導入者の間で既に一般的です。しかし、安全なクラウドベース協働ツールの登場により、ほぼすべてのメーカーが利用可能になりました。設計エンジニアはこれらのツールで初期設計を部品サプライヤーと共有し、製造性とコストを議論できます。調達チームは設計をバーチャルデジタルファクトリーに照らし合わせ、生産・組立・物流コストを自動分析し、サプライヤーにフィードバックすることで、見積もりプロセスを数週間から数日に短縮できます。

過去12〜18ヶ月、グローバル製造サプライチェーンに圧力をかける要因は多数ありましたが、COVID-19はすべての企業にとって轟音のような目覚ましでした。その影響と余波は予見可能な将来にわたり続きます。結果として生じた混乱への対応力、生産を「正常」レベルまで回復させる能力が、短期的な勝者と敗者をすでに分けています。しかし、究極の競争優位は、将来やってくる混乱に耐えうるレジリエンスと柔軟性をサプライチェーンに組み込めるメーカーにあります。

Stephanie Feraday氏は、デジタル製造シミュレーションソフトウェアプロバイダーaPrioriのCEOです。