JEDI（Just Enough Desirable Inventory）：危機を回避するスマートな在庫戦略

T. Gordon, CPIM-F

キプリングの詩「だがビルケンヘッド訓練で立ち尽くし動かぬことは、実に噛み切れぬ弾丸だ」[1]は、現在のサプライチャネルの混乱を前にした製造業プロフェッショナルの心境を代弁しているでしょう。多くの在庫モデルが「万一に備える（Just In Case）」型であることが事態を悪化させています。重要な出荷を逃すリスクを冒してまで、一般的な哲学に従うマネージャーはいないからです。

デミングは適時警告しています：「模倣することは危険だ」[2]

在庫は多くの製造業者の悩みの種です。特にロサンゼルス沖やスエズ運河で足止めされている在庫なら尚更です。在庫が多すぎるか、より多くのケースでは足りていません[3]。しかし多くの人が問わない根本的問いがあります。「方針として、どれだけの在庫を持つべきか？」Just Enough Desirable Inventory[4]（JEDI）は、その方針と在庫水準を確立し、目標を達成し、方針通り運用できているかを測定する仕組みを整えるための地ならしです。要するに、在庫管理へのPlan-Do-Check-Actです。

在庫の「価値」

数百万ドル規模のプロジェクトが、数ドルの部品不足で止まることは珍しくありません[5]。その時、その不足部品の「価値」は数百万ドルです。製品が出荷されるまで請求書は支払われません。それまで、不足部品を欠いた製品は「巧妙に設計されたコストの塊（ジャンク）」に過ぎません。シンプルな警告ラベル一つ欠けただけで出荷遅延になることさえあります。一方、在庫は資産ではありません。首の痛み（実害）そのものです。

会計上は在庫を資産計上しますが、それは在庫に何らかの内在的価値があることを示唆します。売却して現金化できると。私の見方は素朴かもしれませんが、GAAP（一般に公正妥当と認められた会計基準）も同様です。活動基準原価計算（ABC）の方がしっくりきますが、これもGAAPではありません。どちらも「ベロシティ（原材料・部品が売上可能な製品へ転換される速度）」を考慮しておらず、これが根本的欠陥です。製造業における在庫の3段階を検証すれば、従来の考え方の誤りが明確になります。

• 原材料：確かに再販価値はあります。しかし購入価格以上で売れることは稀です。特に貴社専用に製造された部品なら、他に買い手はいません。原材料評価式は：市場価格 − [保管コスト + 新買い手への輸送コスト] が妥当です。部品は異なります。貴社工程でしか使えなければ外部価値はゼロ。汎用品なら上記式を適用。危機的状況でのパニック買いは完成品コストを跳ね上げ、非経済的にします。
• 仕掛品：本質的にゼロ価値。運が良ければスクラップ価値程度。仕掛品や半完成品が工場外で価値を持つという考えは幻想です。コストはありますが価値はありません。仕掛品の効用は「仕掛品である期間の長さ」に反比例します。仕掛品段階で製品がキャンセル・陳腐化すれば、また「巧妙に設計されたジャンク」の山です。
• 完成品：売れれば良し。しかし完成品の価値も「倉庫滞留期間」に反比例します。長く置けば価値は目減りします。「着実なエディ」[6]がフォークリフトで暴れれば大損害。劣化・紛失・あらゆるリスクがあります。自動車発明前年の馬車鞭メーカー、または「タバコが殺人だと気づかれた前日」のタバコメーカーの決算書を想像してください。

もちろん、この架空のバランスシート項目を作るために、棚卸・監査の人件費もかかります。

在庫は見かけほど魅力的ではありません。典型的に過大評価され、他の形で会社を窮地に追い込みます。保管・移動・警備・冷暖房・照明・会計・入出庫管理[7] ― すべてコスト増活動です。「ゼロ在庫」のアイデアは魅力的 ― なければ心配いらない。本当にそうでしょうか？

一方で在庫は「警察」のようなものです。泥酔して運転するなら警察は見たくない最後の存在。しかし困った時は警察しか頼れません。部品・原材料が必要な時、在庫は神様です。地元の「スクッファー（警察のスラング）」[8]が強盗から守ってくれるように。今我々はもう一方の極端「Just In Case在庫」にいます。必要になりそうなもの、売れそうなものを倉庫に詰め込む。これも当然機能しません。

在庫水準にはバランスが必要という公理的事実があります。「不足」と「過剰」の間のハッピーミディアムが、少しの思考で達成可能なはずです。会社が必要とする時に会社のニーズを満たす水準。会社を破綻させず、すべての受注を「完全なサプライズ」として扱わず（購買が材料調達に奔走しリードタイム延長）、バランスを取る中道。それがJust Enough Desirable Inventory［JEDI］です。難しいのは、各企業ごとのJEDIを見つけること。デミングの警告通り、ある状況で機能することが、別の状況では確実に失敗するからです。各社は自社の在庫方針を決定し、真に必要な在庫量を決める方法論を持たなければなりません。

方法論を見つける難しさ

在庫問題に万能薬はありません。在庫自体が問題ではなく、「不適切な在庫水準」は別の根本原因（一般に戦略不在、多くは倉庫・在庫管理部門とは無関係）の症状に過ぎません。これらの症状は、医師が「地面を転げ回り、脛を押さえ、顔面蒼白、涙、絶叫」という症状から「脚の骨折」を診断するように、根本原因にたどり着く手がかりとして使うべきです。骨折患者の悲鳴を猿ぐつわで塞いで「治療した」とする医師にリピーターはいません。…おそらく？[在庫問題への典型的アプローチはまさにこれです。「医者」たちはたくさんのリピートビジネスを得ているように見えます。ERPユーザーのうちClass Aはごくわずかであることを考えれば、一考に値します。]

「システム」「ソリューション」の時代と言われますが、在庫削減の「システム」、本当の魔法の弾丸がないことは不安です。MRPやJITなどは理論上在庫を削減します。Class CのERPユーザーなら、少しの運で在庫水準は下がるでしょう。しかしその削減を永続させるには膨大な作業が必要です。JITも在庫を減らしますが、実効性を持たせるにはさらに多くのことが必要です[9]。盲目的に、または素朴に在庫に取り組めば、局所最適しか生みません。今回の危機でのパニック買いは、典型的な局所最適を生んでいます。

在庫削減の真の帰結を示す最も妥当なモデルが有名な「在庫の川」です。この発想は日本発祥です。西洋ではストーリーとアナロジーの価値を忘れ、すべてを論理的三段論法に還元したがります[10]。在庫の川アナロジーでは、川の水位が在庫水準を表します。水位が高ければ、ボート（ビジネス）を川下りするのは容易です。「岩」は川底深く隠れ、害を及ぼしません。「岩」は以下を表します：

• 不適切なスケジューリング
• 従業員離職・欠勤
• 高いスクラップ率
• 不適切な購買慣行
• 不十分な教育訓練
• 不適切なメンテナンス
• 不正確なデータ
• 不完全な契約レビュー
• 不適切な在庫払出し方法
• ずさんな予測
• 低品質
• コロナ禍の混乱

水位が下がれば（現在の危機のように）、ボートの操縦者はより高度な技量を要します。岩を避ける術を学ばなければなりません。岩は残念ながら人生の事実です。産業において在庫水準を下げることは、経営陣と現場が「岩」に向き合うことを意味します。岩の影響を緩和する手立てはたくさんあります。しかし誤った安心感に浸ってはいけません。岩は決して消えません。コロナ後の次の危機（国家情報会議レポート「Global Trends 2040」で示唆される国際紛争かもしれません[11]）が来るでしょう。最良のメンテナンスを施した機械でも時には停止し、最良の計画納品もI-70で足止めされたり、ガスタンカーと衝突して粉砕されたりします。最も忠実な従業員でも、裕福な叔母が亡くなりケイマン諸島で悠々自適な生活を送れる遺産を残せば去ります[11]。岩に備える会社は繁栄し、無視する会社は甚大な代償を払います。

戦術レベルでは、JEDIは「岩」対策に役立ちます。JEDIの焦点は在庫そのものではなく、不適切な在庫という症状を生む根本疾患の治療にあるからです。在庫は症状の一つに過ぎませんが、一般に最も目につく症状です。例えば根本原因がERPシステムのアイテムマスターパラメータ誤設定だとしても、誰が気づきますか？ しかし「なぜレディーミックスコンクリートが1000年分も在庫されているのか？」[12]と人々が躓いて質問するのは、在庫の山です。一般に、個別アイテム在庫管理の方が、総量在庫管理よりうまく機能します[13]。JEDIは両方を扱います。戦略・戦術・操作の3レベルで機能するからです。戦略レベルでは「在庫水準が意図的な方針から導かれているか？」を問い、戦術レベルでは「方針が実装されているか？」を問い、操作レベルでは「実装された方針が機能しているか？」を問います。達成結果と方針期待値を比較し、循環を閉じます。

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[1] Rudyard Kipling, "Soldier an' Sailor too"

[2] W. Edwards Deming, "Out of the Crisis", MIT, 1982, p.129.

[3] もっと酷い場合：在庫があると思っていたら見つからない！

[4] JEDIは『スターウォーズ』とは無関係です。アルジェリア病院プロジェクト初期、労働者キャンプ建設中、テレビ1台とビデオテープ1本（スターウォーズ）しかなく、毎晩それを観て、ついには無音で内容がわかるほどになりました。

[5] これは苦い経験からしか学べない人生の事実です。船を逃し、ジャンボジェットをチャーターする羽目になった恥ずかしさは一生消えません。だが二度と同じ過ちは犯しません！

[6] ステディ・エディは知り合いのフォークリフト運転手。倉庫内でNASCARごっこが趣味でした。完成品破損率が高い原因が彼だと突き止めるまで分かりませんでした。

[7] 製造企業の実態は「資材移動会社」ではないか？ 移動時間・待ち時間といった製造の主要構成要素が、我々が条件反射的に受け入れてきたために見過ごされています。プロセスから数秒削るより、そのプロセスに伴う数時間の待ち・キュー時間を削る方がインパクト大です。

[8] イギリス北部スラングで警察官。

[9] 実例ケーススタディ。A社がB社へプラスチックフィルムを供給。B社はブランケットオーダーで、1ヶ月確定・1ヶ月暫定・1ヶ月参考で発注。全て順調。B社の幹部が空港でJIT本を斜め読みし、日次納品ベースのJIT導入を決定。A社に slight price increase で日次納品を交渉。しかし両工場間には山岳観光地があり、A社は定時日次納品を現実的に保証できない。B社は空き倉庫を提供し、倉庫要員もB社が担当（人員削減不適切と判断）。A社は従来通りB社倉庫へ納品。B社スタッフが必要に応じて払出し。何も変わっていないのにA社は少し高値、B社は帳簿上在庫ゼロ。効果測定なき半端なシステム導入、あるいは「空港で本を読む幹部」を野放しにした症状の典型です。

[10] 残念ながら現実の三段論法は往々にして：
「何かしなければならない」
「これは何かである」
「ゆえに、これをやろう」
LynnとJayの「Yes, Prime Minister」では「政治家の論理」と呼ばれます。産業界で働いた者なら、この思考プロセスを「今月の流行り」と呼び、黙って頭を下げていれば来月また新しい「流行り」が来ることを知っています。

[11] テニソンは「ロトス食う者たちの歌」で見事に表現：
「死は人生の終わり、ああなぜ
人生はすべて労働であらねばならぬのか？」

[12] それほど馬鹿げた話ではありません。あるCFOに「なぜレディーミックスコンクリートの在庫コードがあるのか」と尋ねた時、「在庫で管理するためです」と答えられ、自分の正気を疑いました。

[13] 総量在庫管理の関心事：
・フローと必要在庫の種類
・需給パターン
・組織における在庫の役割
・在庫管理の目的
・在庫関連コスト
個別アイテム在庫管理の関心事：
・個別アイテム
・アイテムの管理方法
・いつ、どのように発注するか