予期せぬ混乱からサプライチェーンを守るプロアクティブ戦略

コロナウイルスパンデミックが、サプライチェーンリスクに対する態度に地殻変動をもたらしていると言えるでしょう。

将来の混乱を最小限に抑えるため、多くの企業がビジネスプランを刷新し、広範なリスクマッピング機能を組み込んでいます。これにはマッピング、検知、関連性判断を含むセンシングメカニズムが関わります。イベントが発生していることを検知できれば、それについてプロアクティブに何をすべきかを評価できるからです。

企業のサプライベース内での財務不安定性に対してリスクを認識し、備えることは、地震警告を受けて家を補強するようなものです。特にCOVID-19の余波において、安定したフレームワークは、サプライヤー倒産を含む財務的打撃を耐え抜くのに役立ちます。

地震のアナロジーを続けると、小さな混乱は微震のようなものです。多少の損害は与えるかもしれませんが、ヘッドラインになるほどではありません。おそらく即時の影響には気づかないでしょう。サプライヤーが「数日間プラントを閉鎖せざるを得なかった」「作業員が出勤できなかった」と言うとき、後になって混乱が姿を現します。突然、出荷が遅れたり、品質が予期せず低下したりします。あなたが知らなかった微震が原因で。

サプライヤーマッピングのメリット

地震と同様、混乱にはあらゆる規模と強度があり、それが大震災か微震か、はたまたノンイベントかを迅速に判断する必要があります。準備の第一歩として、企業は資産の所在を特定・可視化するハードワークを行うことで、混乱がサプライネットワークに及ぼす潜在的影響を即座に理解できます。資産がどこにあるかをマッピングし、それらの資産とサプライチェーンへの混乱の潜在的影響を特定しています。

誰もが大規模混乱については耳にしますが、洗練された検知システムなしでは、企業は常に微震を把握できているわけではありません。早期警告により、不意打ちを食らうことはありません。例えば、コロナウイルス危機は誰もが混乱が来ることを知るほどの大規模イベントでした。しかし、未知数への疑問は残りました：どのイベントが私のビジネスに影響するのか？ いつ？ アウトブレイク初期に、サプライヤーの地域でCOVID-19症例が増加しているという警告を受けた企業は、本格的なイベントが襲う前にこの微震に対応できました。特に欧州と米国では、シャットダウンはしばしば症例増加と政府警告に先行しました。情報を追跡し、自社サプライベースとの交差を理解できた企業は、競合より先に供給を確保できました。

マッピングはサプライヤーをどう理解するのに役立つでしょうか。リスクプログラムは伝統的に、関係性の観点からサプライヤーに焦点を当ててきました——財務は健全か、自社規制に準拠しているか、コスト競争力があるか。それらの情報は基礎的ですが、企業が知る必要のあることには不十分です。

マッピングにより、サプライヤー中心のリスクからサプライチェーン中心のリスク管理へ移行できます。以下の詳細が得られます：

• サイトレベルでのサプライヤー
• 関連する各工場の所在地
• 主要な輸送モードとハブ
• 理想的には、サプライヤーの調達元

直近のティア1サプライヤーでこれを行うのは骨が折れる作業です。しかし、これらの洞察の重要性がそこで止まらないことを認識し、これまで以上にサブティア（ティア2以降）の可視性獲得に努める企業が見られます。

マッピングにより、サプライヤーベースのビューではなく、サプライチェーンビューを得られます。最も重要なのは、この問いに答えられることです：「必要なときに、必要なものを手に入れられるか？」

サプライヤーカテゴリー全体を見ることが重要です。単一ソースから2つ以上のサプライヤーに切り替えるだけでは、すべての問題は解決しません。サプライヤーが互いに近接していれば、洪水のような単一イベントでカテゴリー全体が壊滅する可能性があります。それがマッピング演習の真の力です。発注決定時に物理的所在地を完全に把握できます。

イベント前に可視化を作成しておくことも強力です。対応速度を高められるからです。サプライチェーンの詳細をすでに理解しているため、迅速に反応できます。警告を受け取り、それをサプライヤーの所在地と迅速に紐付けられれば、ファーストムーバーアドバンテージを得られます。顧客によると、サプライベースに5,000社、10,000社、20,000社がある場合、従来この接続には数日、時には数週間かかっていました。

サプライヤーのボラティリティ（変動）への備え

逆境的イベントが発生したとき、備えがあれば迅速に反応できます。コロナウイルスのシャットダウンは収まりつつありますが、継続的な余震があることは分かっています。企業はどのサプライヤーが生き残るか分かりません。こうした状況では、各サプライヤーの財務不安定性に関する早期警告サインを、人工知能とトレンド分析・アナリティクスを組み合わせて追跡する能力が不可欠です。大企業にとって、数千のサプライヤーを手動で追跡するのは極めて困難です。

コロナウイルスパンデミックからの回復期には、サプライヤーの財務苦境のレッドフラッグを特に注意深く監視する必要があります。そんなケースでは、余震が続く中で警戒レベルを引き上げる必要があります。ビジネスが再開しても、同じレベルの需要を持つ顧客がいなくなっているかもしれません。ギリギリで給料を払っていた組織が、受注減少を見たらどうなるか。生き残れるでしょうか？

サプライヤーの完全喪失に直面したとき、備えは健全なカテゴリーリスク戦略をもたらします。理想的には、いくつかの重要な問いに答えています：このカテゴリーの許容リスク姿勢は何か？ サプライヤー喪失に対応する適切なスタンスを取っているか？

備えの選択肢には：

• シングルソーシングの回避
• 地域プロバイダーの活用
• 可能なら、製品に代替部品を使えるよう設計する
• 他のアクティブなサプライヤー、適格または事前適格の代替案を持つ
• より多くの在庫を保有する

明らかに、多くの企業がパンデミック前からこれらを行っていましたが、今では代替サプライヤーへの生産配分により真剣になっています。リーン生産とジャストインタイム納品はコストの観点からは合理的ですが、リスクコストとのバランスが必要です。それはカテゴリー戦略の再考と、スケールの再調整を伴います。

リスク認識型エンタープライズへ

私の願いは、コロナウイルス危機が企業をよりリスク認識型にする決意を残すことです。それは、リスクコストを意思決定と日常業務に組み込み、それを会社の全員の責任にすることを意味します。逆境的イベントは一度に一つずつ起こるわけではありません。ハリケーン、市民騒乱、工場爆発が人々とビジネスを脅かし続け、コロナウイルスでさえまだ去っていません。

対応として、企業には地殻変動以上のものが必要かもしれません。一部にはパラダイムシフト——サプライチェーンリスク戦略をより強固にする根本的変化——が必要かもしれません。リスクを事後考慮にしてはなりません。設計と発注決定に組み込む必要があります。そして、サプライエコシステムの管理の一部でなければなりません。

ビル・デマルティーノは、リスクメソッドのチーフカスタマーオフィサー兼北米マネージングディレクターです。