サプライチェーンの相乗効果の秘訣と邪魔になるもの

パンデミックは統一された商取引の進化を加速させましたが、回復力のないサプライチェーン、広範囲にわたる混乱、売上原価（COGS）の上昇という厄介な問題も表面化しました。その結果、より多くの企業がグローバルなサプライチェーンをマッピングし、ソースから顧客への商品の流れを可視化できるようになりつつあります。

次の議題は、リスクを軽減し、売上原価を削減するソリューションを見つけることです。そのためには、すべての取引先と協力して、すべての当事者に価値を分配するものについて協力し、調和させる必要があります。

COVID-19の混乱によって浮き彫りになったパラダイムシフトにより、サプライチェーンのリーダーはエンドツーエンド（E2E）と国内のネットワーク、慣行、および需給問題を綿密に調査するようになりました。アリストテレスからの有名な引用—「全体はその部分の合計よりも大きい」—は、サプライチェーンを再考する必要がある方法と関係があります。ただし、重要な変更が1つ必要です。それは、全体からの出力が部分の出力を超えることです。

相乗効果は、複数の企業の合計値がそれらの企業の合計よりも大きい場合に発生します。したがって、サプライチェーンを再考する際には、チェーン内のすべての企業が調和のとれた一致した方法で協力することで生み出される集合的な価値を捉えることが不可欠です。

サプライチェーンの進化は、効率性から有効性へと30年以上にわたって進歩してきました。それでも、パンデミックは私たちの目をもっと必要としていることに気づきました。需要と供給の同期が途絶えており、今日のニーズは、ネットワークが効率的、効果的、尊重され、回復力があることです。

この再考では、相乗的なサプライチェーンの4つの鍵に対処する必要があります。

• ネットワーク。 完全なサプライチェーンのハブとリンクは、E2Eオペレーションからの相乗効果を実現する必要があります。
• 相乗効果。 ネットワーク全体の利益のために機能する必要があります。
• ハーモニー。 彼らは共通の目的に向けて協力しなければなりません。
• オーケストレーション。 彼らは、「指揮者」によって提供された同じ情報を可能な限りリアルタイムで操作する必要があります。

これらの基準は、現代のサプライチェーンの相乗効果を決定します。そして、それらは、複雑さ、不確実性、不安定さ、曖昧さを処理する力を可能にします。これらはすべて、今日と明日のサプライチェーンを特徴づけます。

トレーディングパートナ間のコラボレーションの必要性は、ほとんど新しいアイデアではありませんが、そうあるべきように受け入れられていません。この閉塞の2つの主な原因を調べてみましょう。

1つは、トレーディングパートナ間で分配される価値を決定できないことです。コーポレートファイナンスは、サプライチェーンのリーダーによって十分に理解されていません。したがって、E2Eチェーンおよびトレーディングパートナに対処するためのイニシアチブは、投資収益率およびその他のリソース割り当ての決定のハードルレートを通過できませんでした。

今日の価値はいくつかの方法で測定されます。一般的に受け入れられている指標には、株価と1株当たり利益（EPS）が含まれます。 COGS、最適化された運転資本、フリーキャッシュフロー、総営業利益率、現金から現金へのサイクルタイム、サプライチェーンの総リードタイム、製品とサービスの品質、提供された総量など、サプライチェーンのパフォーマンスに影響される多くの要因がこれらの市場指標に寄与します。コスト。

これらの要素のすべてではないにしても、ほとんどがE2Eサプライチェーン（供給元から配送まで、またはサプライヤーのサプライヤーから顧客の顧客まで）によって決定されることを理解することが重要です。サービスプロバイダーを含むチェーン内のすべてのトレーディングパートナは、総価値を生み出している、または減らしています。相乗的なサプライチェーンが真の目標です。

サプライチェーンのリーダーがとる行動は、収益性の高い成長、利益率の向上、資本効率などの主要なビジネス目標に影響を与えます。これらが株主価値を決定します。

総配送コスト（TDC）のモデルは、これを最もよく示しています。 E2Eサプライチェーンは複数の企業で構成されており、各企業は独自のサプライチェーンプロセス（計画、購入、作成、移動、配布、販売）を実行し、コストが発生または割り当てられると、TDCに加算されます。独立して運営する各企業は、マージンの最大化を目指していますが、「真実の単一バージョン」に基づいて、すべてが共通の目標と調和して運営されている場合、TDC全体を最適化できます。サプライチェーンの総時間、運転資本の効率、経済的利益など、他のバリュードライバーについても同じことが言えます。

E2Eサプライチェーンは存在しますが、トレーディングパートナは、ビジネス全体ではなく、自社のビジネスを最適化するために取り組んでいるという認識は新しいものではありません。ビジネスリーダーはこれを何年にもわたって認識しており、サプライチェーンがますますグローバル化するにつれて、垂直統合はコストがかかりすぎました。オフショアの契約製造業者、共同包装業者、および供給業者は、無視できないより低い材料または製品コストを提供しました。共通の目標と「分散された価値」の相乗効果とメリットは、複雑すぎ、やりがいがあり、リアルタイムで信頼できるデータがないために不可能であると考えられていました。

言語、用語、定義、および目標設定における運用と財務の間の従来のギャップは、相乗的なサプライチェーンの作成に対する主要な障壁でした。もう1つは、財務と会計が収入と支出によって推進され、運用リーダーが顧客サービス、サプライチェーンのリスク、混乱、運用コストによって推進されるという、優先順位の相違です。

E2Eサプライチェーンの統合を模索している経営幹部は、その取り組みに対する5つの主要な障壁について語っています。

• 複雑さ。 グローバルなサプライチェーンは新しく困難な複雑さをもたらしましたが、デジタル革命に支えられた今日のテクノロジーは、すべての取引先にリアルタイムのデータと情報を提供できます。関連する反発は、大企業に支配されている小規模なサプライヤーとその変化する需要に関係しており、生産実行の途中で支払い条件が延長され、契約が変更される可能性があります。これらの複雑さは管理可能であり、オーケストレーターが制御する必要があります。
• プロセス。 一般的に受け入れられている慣行では、新しいテクノロジーと相乗的なサプライチェーンを導入する前に、ビジネスプロセスを再設計する必要があります。これはもう必要ありません。貿易相手国間の協力協定と相まって、高度な再考と準備が適切です。
• テクノロジー 。ここでの反発は、E2Eシステムへの欲求がない、エンタープライズリソースプランニング（ERP）とポイントソリューションへの巨額の投資の結果です。その態度は理解できるかもしれませんが、それは擁護できません。 E2Eシステムの最も重要なROIがCOGSを最適化し、より高い価値の要素を生み出すことである場合、以前の投資を遅らせるか、過度に心配することが非常に重要になります。
• 投資。 テクノロジーに関連するものと同様に、このプッシュバックは、ハードルレート、ROI、懐疑論、およびE2Eチェーンの操作の複雑さに関する懸念です。運用リーダーは、投資を企業財務および企業価値にリンクすることにより、イニシアチブの提案とビジネスケースを改善する必要があります。
• 変更への抵抗。 デジタル時代は、適応できないか遅すぎる人々を置き去りにするでしょう。スピードが重要であり、顧客満足は今やビジネスの推進力です。 E2Eサプライチェーンは、顧客により良いサービスを提供し、スピード、コスト、品質に対する顧客のニーズを満たすために調整する必要があります。

過去30年以上にわたって、サプライチェーンはコストセンターからE2Eの可能性の認識へと進化してきました。相乗的なE2Eチェーンを実現することで、組織は利益の中心となり、企業価値への重要な貢献者になることができます。これは、E2Eチェーンのすべてのトレーディングパートナに当てはまります。サプライチェーンと経済が進化し続けるにつれて、E2Eチェーンに焦点を合わせ、より高い価値と利益をすべての取引パートナーとプロバイダーに分配することが重要です。

James A. Tompkinsは最高経営責任者兼会長であり、GeneTyndallはTompkinsInternationalの最高経営責任者兼最高戦略責任者です。