サプライチェーンのシナジーを解き放つ：レジリエントな成長への障壁克服

パンデミックはユニファイドコマースの進化を加速させた一方で、レジリエントでないサプライチェーン、広範な混乱、売上原価（COGS）の上昇という厄介な問題を浮き彫りにしました。その結果、より多くの企業がグローバルサプライチェーンをマッピングし、調達元から顧客までの商品の流れを可視化しようとしています。

次のアジェンダは、リスクを軽減しCOGSを削減するソリューションを見つけることです。それには、すべての取引パートナーと協力し、すべての当事者に価値を分配するために何を行うべきかで調和（ハーモナイズ）を図ることが必要です。

COVID-19の混乱が浮き彫りにしたパラダイムシフトにより、サプライチェーンリーダーはエンドツーエンド（E2E）および国内ネットワーク、慣行、需給問題を詳細に検証するようになりました。アリストテレスの名言「全体は部分の総和より大きい」は、サプライチェーンをどう再考すべきかという点で全てを物語っています。ただし、一つの重要な修正が必要です：「全体からのアウトプットが、部分のアウトプットの総和を超える」ことです。

シナジーとは、複数企業の結合価値がそれら企業の総和を超えることです。したがって、サプライチェーンを再考する際、チェーン内のすべての企業が調和のとれた一致した形で協力したときに生み出される集合的価値をいかに獲得するかが不可欠です。

サプライチェーンの進化は、過去30年間で「効率性」から「効果性」へと進んできました。しかし、パンデミックは私たちに「さらなるもの」の必要性を気づかせました。需給の同期が乱され、今求められているのは、ネットワークが効率的、効果的、尊重され、かつレジリエント（強靭）であることです。

この再考には、シナジスティックなサプライチェーンへの4つの鍵への対応が求められます：

• ネットワーク。 完全なサプライチェーンのハブとリンクが、E2Eオペレーションでシナジーを達成すること。
• シナジー。 全体のネットワークの最善の利益のために機能すること。
• ハーモニー（調和）。 共通の目標に向かって協力して働くこと。
• オーケストレーション（統率）。 「指揮者」によって提供される同一の情報に基づき、可能な限りリアルタイムで運営すること。

これらの基準が、現代のサプライチェーンのシナジーを決定します。そして、これらは、今日のそして明日のサプライチェーンを特徴づける複雑性、不確実性、変動性、曖昧性に対処する力を与えます。

取引パートナー間の協力の必要性は決して新しいアイデアではありませんが、本来あるべきほどには定着していません。この阻害要因の主な2つを検証しましょう。

一つは、取引パートナー間で分配される価値を決定できないことです。企業財務がサプライチェーンリーダーによく理解されていないため、E2Eチェーンと取引パートナーに対処するイニシアチブが、投資収益率（ROI）などのリソース配分決定のハードルレートをクリアできていません。

現在、価値はいくつかの方法で測定されます。一般的に受け入れられている指標には、株価と一株当たり利益（EPS）があります。サプライチェーンパフォーマンスによって影響を受ける多くの要因がこれらの市場指標に寄与します。COGS、最適化された運転資本、フリーキャッシュフロー、粗利益率、キャッシュ・ツー・キャッシュサイクルタイム、総サプライチェーンリードタイム、製品・サービス品質、総納入コストなどです。

これらの要因のほぼすべてが、E2Eサプライチェーン（調達から納品まで、またはサプライヤーのサプライヤーから顧客の顧客まで）によって決定されることを理解することが重要です。チェーン内のすべての取引パートナー（サービスプロバイダーを含む）が、総価値を創造または減少させています。シナジスティックなサプライチェーンこそが真の目標なのです。

サプライチェーンリーダーの行動は、収益性の高い成長、マージン改善、資本効率といった主要なビジネス目標に影響を与え、これらが株主価値を決定します。

総納入コスト（TDC）のモデルがこれを最もよく示しています。E2Eサプライチェーンは複数の企業で構成され、各企業が独自のサプライチェーンプロセス（計画、購買、製造、移動、配送、販売）を実行し、コストが発生または配賦されるたびに積み上がってTDCとなります。各社が独立して運営すれば自社のマージン最大化を図りますが、すべてが共通の目標と「単一の真実」に基づき調和して運営すれば、全体のTDCを最適化できます。同じことが、総サプライチェーンタイム、運転資本効率、経済的利益などの他の価値ドライバーにも当てはまります。

E2Eサプライチェーンが存在するのに、取引パートナーが全体ではなく自社のビジネス最適化に動くという認識は新しくありません。ビジネスリーダーは長年これを認識してきました。サプライチェーンがますますグローバル化する中、垂直統合はコストが高くなりすぎました。オフショアの受託製造業者、コパッカー、サプライヤーは無視できない低コストを提示しました。「分散型価値」と共通目標のシナジー効果は、複雑すぎ、困難すぎ、リアルタイムで信頼できるデータがないため不可能と見なされてきました。

運営と財務の間の伝統的なギャップ（言語、用語、定義、目標設定の違い）が、シナジスティックなサプライチェーン創出の大きな障壁となってきました。もう一つは、優先順位の相違です。財務・経理は収益と費用によって駆動され、運営リーダーは顧客サービス、サプライチェーンリスク、混乱、運営コストによって駆動されます。

E2Eサプライチェーンの統合を目指す経営幹部は、その取り組みへの5つの主要な障壁を語ります：

• 複雑性。 グローバルサプライチェーンは新たな困難な複雑性をもたらしましたが、今日のテクノロジー（デジタル革命によって推進）は、すべての取引パートナーにリアルタイムデータと情報を提供できます。関連する反論として、中小サプライヤーが大企業とその変化する要求に支配され、生産途中での支払い条件延長や契約変更を強いられる懸念があります。これらの複雑性は管理可能であり、オーケストレーターによって制御されるべきです。
• プロセス。 一般的な慣行では、新技術やシナジスティックなサプライチェーン導入前にビジネスプロセスを再設計すべきとされます。これはもはや不要です。ハイレベルな再考と準備、取引パートナー間の協働合意で十分です。
• テクノロジー。 ここへの抵抗は、ERPやポイントソリューションへの巨額投資が既にあり、E2Eシステムへの意欲がないことに起因します。その態度は理解できますが、正当化できません。E2Eシステムの最も重要なROIがCOGS最適化とより高い価値創出にあるなら、先行投資を理由に遅らせたり過度に懸念したりするには余りに重要です。
• 投資。 テクノロジー関連と同様、これはハードルレート、ROI、懐疑心、E2Eチェーン運用の複雑さへの懸念に関するものです。運営リーダーは、投資を企業財務とエンタープライズバリューにリンクさせることで、イニシアチブ提案とビジネスケースを改善する必要があります。
• 変化への抵抗。 デジタル時代は、適応できない、または適応が遅い者を置き去りにします。スピードが重要であり、顧客満足が今やビジネスのドライバーです。E2Eサプライチェーンは、顧客により良く奉仕し、スピード、コスト、品質へのニーズに応えるためにオーケストレートされる必要があります。

30年以上にわたり、サプライチェーンはコストセンターからE2Eの潜在能力の認識へと進化してきました。シナジスティックなE2Eチェーンの達成により、組織は利益センターとなり、エンタープライズバリューへの重要な貢献者になれます。これはE2Eチェーン内のすべての取引パートナーとプロバイダーに当てはまります。サプライチェーンと経済が進化し続ける中、E2Eチェーンに焦点を当て、より高い価値とメリットをすべての取引パートナーとプロバイダーに分配することが極めて重要です。

James A. Tompkins氏はCEO兼会長、Gene Tyndall氏はエグゼクティブバイスプレジデント兼最高戦略責任者、Tompkins Internationalにて。