サプライヤー関係を強化する4つの実証済み戦略

わずか数年前、サプライチェーンは「ジャストインタイム」で商品、部品、原材料を必要な場所に届ける、驚異的な複雑さを持つネットワークとして、人間の組織的達成の頂点と讃えられていました。しかし、チェーンのあらゆる段階から最後の一滴まで効率を絞り出すシステムを構築する中で、常に圧迫されていたのはサプライヤーでした。

サプライチェーンモデルの抜本的再構築が必要

今、私たちが直面しているような危機をグローバル貿易が乗り越えられるよう、サプライチェーンモデルを根本から再考する必要があることは明らかです。デジタルトランスフォーメーションはこのプロセスの中心的役割を果たし、プロセスの自動化、効率向上、サプライヤーベースとのより深く透明な関係から新たな価値を引き出すことを可能にします。しかし、信頼、透明性、長期的価値創造の共有ビジョンに基づく強固な人的つながりが基盤になければ、どれほどのデジタル技術も効果を発揮しません。

レジリエントで相互に有益なパートナーシップを築く4つのステップ

今後数年にわたり、より強靭で価値があり、相互に利益をもたらすパートナーシップを構築するために、企業が採用すべき4つのステップを紹介します。

1. サプライヤーエンゲージメントの目的を明確化する

潜在的なサプライヤーに何を求めるか？ どのような目標を達成したいか？ 関係の成功をどう測るか？ これらの問い──しばしば「サプライヤー要件」と呼ばれる──にパートナーシップの開始時点で答えを見つけることは不可欠です。この情報は社内外のベンダー双方がアクセスできる必要があり、潜在的サプライヤーが自社との相性を自己評価できるようにします。明確に伝達された強固なサプライヤー要件は、優れた関係の第一歩であると同時に、時間の経過とともに透明なコミュニケーションとコンプライアンスの基準を設定します。

2. 適切なサプライヤーを選定する

これは当然のことのように思えますが、多くの組織がコストのみを基準にサプライヤーを選定しがちです。コストは常に重要な考慮事項ですが、長期的な関係に影響を与える他の多くの要因があります。品質、業界での表彰や受賞、推薦、レビューなどです。また、将来的に問題を引き起こす可能性のある法的問題や評判リスクを発見するデューデリジェンスも重要です。

だからこそ、情報提供依頼（RFI）、提案依頼（RFP）、見積依頼（RFQ）の活用を見直す価値があります。これは、将来のサプライヤーを徹底的に精査し、自社の野心にとって、そして互いにとって適切なパートナーかどうかを判断する機会です。サプライヤーの強みと弱みを分析し、外部環境に細心の注意を払い、長期的なエンゲージメントに影響し得るあらゆる要素を考慮に入れてください。

3. 徹底的に交渉する

優先サプライヤーを選定したら、本格的な交渉の段階です。責任分担、期待値、価格設定、契約条件など、あらゆる事項をテーブルに乗せます。双方が合意からメリットを得られ、関係から生涯価値を引き出せるよう、時間をかけて確認しましょう。要件を慎重に作り上げたら、サプライヤーを巻き込む段階です。

サプライヤー側と自社側のすべての利害関係者がこのプロセスに参加すべきです。現在のサプライチェーンが日常業務から遠い位置にある場合、これは特に重要です。例えば、Cレベル幹部や特定の部門が契約を担当しているなら、彼らを会話に含め、サプライチェーンからより多くの価値を引き出すための洞察やアイデアを得てください。

4. 継続的なパフォーマンスを評価する

良好な関係は初デートで終わりません。良好なサプライヤー関係も同様です。

選定、交渉、オンボーディングのニーズを相互に有益な目標を念頭に構築していれば、関係は長続きするはずです。継続的な評価により、それが維持されることを確認できます。

目的と要件を満たしているか？ 双方が関係から価値を得ているか？ それともサプライヤーが約束を果たせずにいないか？ サプライヤー関係の見直しが必要かもしれませんが、それは時間の経過とともに構造化され、一貫した主要業績評価指標（KPI）があってこそ効果的に実行できます。

賢明な組織は危機を無駄にしませんが、今日の機能不全に陥ったサプライチェーンは、業界全体からの抜本的な解決策を必要とする、別次元の問題です。グローバルサプライチェーンが結束すべき時があるとすれば、それはこの終わりの見えないパンデミックの真っ只中です。古いサプライヤー関係モデルは失敗しましたが、私たちは「ジャストインタイム」でそれを修正できます。第一歩は、バイヤーとサプライヤーの絆を強化し、共に未来に立ち向かえる強さを手に入れることです。

Christophe Bodin氏はTradeshiftの最高収益責任者です。