ポストパンデミック世界でアンチフラジル（超強靭）なサプライチェーンを構築する4つの鍵戦略

間違いなく歴史上最も破壊的な年の一つとなる年において、ソーシャルディスタンスはサプライチェーンリーダーが実践せざるを得なかった孤立の唯一の形ではありません。グローバルパンデミックに直面し、彼らは古い考え方と行動から決別し、新しいサプライチェーン時代を成功裏にナビゲートするための重要なシフトを迫られました。

これらのシフトの多くはすでに進行中でしたが、COVID-19関連の課題がそれらを加速または強化しました。以下の4つのシフトを成功裏に生み出す能力は、グローバルな舞台で競争する企業にとっての「テーブルステークス（参入最低条件）」となっています。

レジリエンス構築から「アンチフラジル」へ

COVID-19主導の混乱により「レジリエンス（強靭性）」がビジネスの流行語となりましたが、あまり語られず理解されていないのが「アンチフラジル性（超強靭性）」の概念です。

この概念は、ニューヨーク大学タンドン工科大学院のリスク工学傑出教授で、学術誌「Risk and Decision Analysis」の共同編集長であるナシム・ニコラス・タレブ氏によって開発されました。アンチフラジル性とは、システムが混乱に耐えるだけでなく、それから利益を得る能力を指します。

レジリエンスとアンチフラジル性は根本的に異なります。適応システムは、変動する状況と未知の変数に直面しても混乱に耐えます。対照的に、アンチフラジルシステムはこれらの急性ストレス要因に適応するのではなく、それらを活用し変換して、自らの能力、パフォーマンス、アウトプットを向上させます。つまり、適応システムは適応するが、アンチフラジルシステムは進化するのです。パンデミックがリーダーに何かを教えたとすれば、レジリエンス構築からアンチフラジルになることへのシフトがミッションクリティカルだということです。

サプライチェーンの革新からメンタルモデルの革新へ

もちろん、アンチフラジルシステムはそれ自体を制御する人間によって革新されなければなりません。革新は、解決策とそれを達成するための戦略がまだ存在しないという認識から始まります。マーシャル・ゴールドスミス氏の格言「ここまで来たやり方では、そこへは行けない」は教訓的です。あるいはアルベルト・アインシュタイン氏の有名な言葉「問題を、それを生み出したのと同じ種類の思考で解決することはできない」のとおりです。

これは、リーダーがサプライチェーンシステムを革新するだけでなく、メンタルモデル（本質的に個人のアルゴリズム）も革新しなければならないことを意味します。MITスローン経営大学院の上級講師ピーター・センゲ氏は、メンタルモデルを「世界がどう機能するかについての深く保持された内的イメージで、我々を慣れ親しんだ思考と行動の方法に制限するもの」と語っています。慣れ親しんだ思考と行動は、グローバルパンデミックのナビゲーションには全く通用しないことが判明し、イノベーションを単なる設計能力から核心的なリーダーシップ能力へシフトさせる必要性を浮き彫りにしました。

市場需要の予測からリアルタイム・ラピッドレスポンスへ

市場需要を予測することは一つのことですが、展開しつつある新たな脅威や市場ベースの機会を正確に特定し、戦略的に対応することは別のことです。後者には、リーダーがアジャイルな組織構造を開発すると同時に、最新のデジタルテクノロジーを導入する必要があります。

人工知能、ブロックチェーン、表面実装技術プラットフォームは、複雑さを管理し「機会化」し、カオスの中の隠れた秩序を明らかにすることで、リーダーがサプライチェーンのアジリティ、信頼性、拡張性を構築するのを助けます。これらのアプリケーションは可視性と透明性を高め、リーダーがサプライチェーンとビジネスオペレーションを迅速に再構成し、動的な需要を活用できるようにします。

アジャイルなデジタルテクノロジーはまた、需要予測から需要への積極的な影響へのシフトを支援できます。革新的なメンタルモデルで運営しながらデジタルテクノロジーを活用するリーダーは、市場トレンドをより良く形成できます。これは、ファーストムーバーアドバンテージを獲得するための列の最前列へ企業をファストトラックします。

生産のアウトソーシングから戦略的パートナーシップの形成へ

20年以上にわたり、企業は生産をオフショアリングしてきました。中国ベースの製造がコスト効率の面で定石でした。しかし、セキュリティセンシティブまたはクリティカルなコンポーネントを扱う企業にとって、中国はもはや選択肢ではなく、代替調達へのシフトが必須となっています。

リーダーは、中国ベースの製造のコストメリットを提供しつつ、規制上の責任を伴わないサプライヤーと戦略的パートナーシップを形成するという課題に直面しています。最も成功している企業は、フィリピンやその他、米中貿易摩擦と地政学的リスクに比較的影響を受けにくい場所での解決策に目を向けています。

企業は生産を中国にオフショアリングしただけでなく、人材もオフショアリングしてきました。確かに、リーダーは市場に成功製品を投入するために必要な社内人材の開発に積極的に投資しています。しかし、これは長期的な計画であり、現在のスキル危機には対処しません。

この事実は、社内トップ人材、豊富な代替調達ソリューション、統合的なエンドツーエンドオペレーションを提供するサプライヤーとのパートナーシップへの需要の急増を促しています。この3つの変数すべてが、広範な混乱と最近の貿易法制の後に、人材ギャップを埋め、サプライチェーンのセキュリティとコンプライアンスを確保する上で極めて重要です。

昨年が何かの指標なら、前例のないリスクの噴出がますます常態化し、アンチフラジル性が新しいサプライチェーン時代の新しいパラダイムを代表する可能性があります。この目的のためには、古い考え方と行動から意図的に距離を置く地殻変動的なシフトが必要です。メンタルモデル、イノベーション、アジリティ、パートナーシップなど、すべてを再考し再構築し、適応ではなく進化を促進しなければなりません。この探求に成功する者は、混乱が崩壊ではなくブレークスルーにつながることを発見するでしょう。

Mark Dohnalekは、グローバルな製造、エンジニアリング、製品開発会社であるPivot Internationalの社長兼CEOです。