戦略的調整によるサプライチェーンの回復力の促進

サプライチェーンはどの企業にとっても生命線です。しかし、混乱はグローバルにビジネスを行う上で避けられない部分です。 2018年のハリケーンマイケルのような壊滅的な自然災害であろうと、最近の貿易戦争のような政治的出来事であろうと、次の中断がいつ発生するかではなく、いつ発生するかが問題になります。

ことわざにあるように、私たちは世界経済に住んでいます。グローバルなサプライチェーンはパイプラインを拡張し、複雑さを増しているため、自然災害、サプライヤーの問題、経済的および政治的不安定などの混乱の影響を受けやすくなっています。サプライチェーンのフットプリントが大きいほど、これらの有害事象の1つ以上に直面する可能性が高くなります。

2011年の日本の津波により、ゼネラルモーターズは日本のサプライヤーからの部品不足のために米国の工場を閉鎖することを余儀なくされました。同社は、下位のサプライヤーの身元と場所を適切に把握していないというコストのかかる過ちを犯していました。 GMの費用は数百万ドルと報告されています。それ以来、対策を実施してきましたが、このイベントは、サプライチェーンのリスク管理に全体的なアプローチをとることの重要性についての貴重な教訓となりました。

サイバー攻撃はかつてないほど高く、テロは絶え間ない脅威であり、サプライチェーンのリスク管理は、世界の巨人だけでなく、主に国内のサプライチェーンを運営する中小企業（SMB）からも注目を集めています。

ほとんどの企業は、事後に対応することで混乱に対応しています。攻撃はほとんど展開されません。しかし、「最善の防御は良い攻撃である」という古い格言は、効果的なリスク軽減への賢明なアプローチです。

最善の戦略を選択することは、成功と失敗の違いを意味する可能性があります。

間違いはありません。リスク管理は戦略レベルで開始する必要があります。サプライチェーンの混乱が発生したときに市場シェアを拡大​​することで、組織は熟練度の低いライバルに対して競争上の優位性を獲得できます。

そのため、多くの主要な組織がサプライチェーンの俊敏性を戦略的な優先事項にしています。サプライチェーンオペレーションリファレンス（SCOR）モデルは、世界をリードするサプライチェーンフレームワークであり、ビジネスプロセス、パフォーマンスメトリック、プラクティス、および人材スキルを統合された構造にリンクします。サプライチェーンの敏捷性を「外部の影響に対応する能力、[および]市場の変化に対応して競争上の優位性を獲得または維持する能力」と定義しています。

敏捷性は、サプライチェーンのパフォーマンスに優先順位を付けてビジネス戦略に合わせるために使用される5つのSCOR属性の1つです。口座の種類、残高、金利などの標準的な特性を使用して銀行口座を説明するのと同じように、サプライチェーンには標準的な識別特性が必要です。 SCORは、信頼性、応答性、敏捷性、コスト、および資産管理のパフォーマンス属性を使用して、サプライチェーン戦略を記述します。

AppleとHondaは、アジャイルサプライチェーンで成功した企業の2つの例です。自動車関係者は、ホンダが2008年の不況を比較的無傷で乗り切ることができるようにすることで、特定のモデルにプラントを捧げる競合他社のアプローチとは対照的に、さまざまなモデルを生産するホンダの工場の設計を評価しています。

オリンピックのボート競技に参加することを想像してみてください。 1人の漕ぎ手だけが同期していない場合、ボート全体に悪影響を及ぼします。サプライチェーン管理はオリンピックのイベントではありませんが、Amazon、Apple、McDonald’s、Procter＆Gambleなどの大手企業は、競争上の優位性を獲得するためにそれをうまく利用しています。

戦略的に同期していないサプライチェーンも、戦術的に不整合になります。効果的なリスク管理プログラムの実施に関しては、彼らには困難な道があります。たとえば、企業の顧客は、敏捷性を特定の製品ファミリの最優先事項にすることを選択する場合があります。しかし、主要なサプライヤーが主にコストに基づいて競争している場合、この不一致は最適ではない決定につながります。サプライヤーは、リスク削減よりもコスト削減に針を動かすプロジェクトを優先して、リソースと投資の決定を優先する可能性が最も高いでしょう。

逆に、調整されたサプライチェーンは、サプライチェーン全体の競争上の優位性を獲得するための重要な機会を提供します。全員が同じページにいて、エンドツーエンドのサプライチェーンは、俊敏性において優れたパフォーマンスを実現するように調整されています。このシナリオでは、主要なトレーディングパートナが協力して、パフォーマンス測定値やメトリックなどの情報を共有します。リスク管理は、サプライチェーンネットワーク全体で継続的な議題となり、適切な主要業績評価指標が測定、監視、継続的に改善されます。

（注： この議論の目的上、優れたパフォーマンスとは、SCORmarkなどの競争力のあるサプライチェーンベンチマーク調査によって決定された、特定のレベル1戦略的指標についてピアグループの上位10％にランク付けされることを意味します。 SCORレベル1の戦略的敏捷性指標には、適応性とリスクのある全体的な価値が含まれます。）

この戦略的調整アプローチは、戦略的パートナーを含む主要サプライヤーに最も適しています。標準のファスナーや段ボール箱などの差別化されていない製品を扱う商品タイプのサプライヤーにとって、企業顧客のサプライチェーン戦略に関係なく、主に価格で競争することは論理的な選択です。

多くのサプライヤはSMBカテゴリに分類されます。これは通常、管理が不十分で、インダストリアルエンジニアリングの才能がほとんどまたはまったくなく、予算が厳しく、消防に集中する傾向があることを特徴としています。その結果、SMBは、サプライチェーンのリスク管理プログラムなどの卓越したパフォーマンスイニシアチブを独自に追求するために必要な馬力を欠いています。

Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance（DMSCA）は非営利の会員組織であり、企業メンタリングプログラム（CMP）と呼ばれるサプライヤー開発とリスク管理のソリューションを提供しています。 CMPはSCORフレームワークの影響を強く受けており、SMBが競争力を向上させ、顧客との戦略的パートナーシップへのはしごを登るのに役立つように設計されています。

CMPサプライヤーのサプライチェーンのパフォーマンスの成熟度は、5つの実装フェーズでの漸進的な関与に基づいています。サプライチェーンのパフォーマンス成熟度は、3つのレベルで認定されています。ブロンズ、シルバー、ゴールド。 CMPレベル3ゴールド認定に到達したサプライヤーは、すべてのプログラム教育およびコーチングサービスを受けており、ライブ実装を通じてサプライチェーンのパフォーマンスの測定可能な改善を実証しています。

DMSCAは、Johnson＆Johnson、Caterpillar、McCormick and Co.、Merck、Medtronic、PepsiCo、Owens Corning、Siemensなどの企業メンバーによってサポートされています。

サプライヤに、他の方法では気付かず、自分で最大化できないツール、技術、戦略を紹介することは、顧客とサプライヤの両方にとってメリットがあります。まず、サプライヤーはより効率的になることを学び、それが最終的な結果の改善につながります。第二に、サプライヤーが能力を構築するにつれて、ビジネスを成長させ繁栄する機会が増えます。第三に、戦略が顧客と一致している有能なサプライヤーと協力することで、サプライチェーンのリスクが軽減され、回復力が向上します。

肝心なのは、優れたサプライチェーンは回復力のあるサプライチェーンであり、突然の予期しない混乱にスムーズに対処できるということです。これは、サプライチェーン戦略が同期している場合に発生します。

Jeffrey Millerは、DMSCAのCorporate Mentoring Program（CMP）のコーチング、教育、トレーニングを主導し、Productivity Engineering ServicesLLCの創設者兼管理責任者です。 David J. Burtonは、DMSCAの創設者兼CEOです。