レジリエントなサプライチェーンを構築する3つの実証済み戦略

過去3週間、COVID-19危機における事業継続管理について、数十社のシニアエグゼクティブと対話しました。彼らの洞察は一貫していました。

明確なのは、「事後対応は戦略ではない」ということです。今日はCOVID-19危機、昨年は貿易戦争と関税、その前は部品不足。サプライチェーン混乱は絶えず、将来もさらに来ることが確実です。重要な教訓：事前にプロアクティブなレジリエンス計画を立て、サプライチェーンから構造的リスクを排除する行動をとっていた企業が、他社よりはるかにうまく対応できています。

サプライチェーンにレジリエンスを組み込む3つの戦略

1. 調達先の多様化

リスク軽減の明確な第一歩であるにもかかわらず、多くの企業が調達ポートフォリオの重要部分を単一障害点（シングルポイントオブフェイリューア）に依存しています。企業は単一サプライヤー、地域、国への依存を排除する必要があります。2011年の東北地方太平洋沖地震と津波が世界の自動車産業を麻痺させたことを思い起こしてください。自動車部品・アクセサリーメーカーが日本に大規模に集中していたためです。

シンプルだが効果的な戦略は、各コンポーネントについてニアショアとオフショアのサプライヤーを組み合わせることです。より広範な戦略は、地域内で調達・流通を行う地域サプライチェーンを開発しつつ、ある地域が混乱しても他地域のサプライヤーがカバーできる冗長性を構築することです。

多様化はリスクを低減します。財務的デフォルトリスクが高いサプライヤーに集中している場合、より強固な財務基盤を持つ代替供給源を認定することが賢明です。

2. ショック吸収のための備蓄構築

通常の在庫最適化と安全在庫計算は、構造的リスクの要素を無視しがちです。単一障害点排除の概念に基づき、特に高付加価値機能の可用性に影響する低ボリューム部品について、コンティンジェンシー安全在庫を保有することが賢明です。一般に、不足と陳腐化の両方を考慮し、長期的な視野で供給を確保する在庫計画を開発する必要があります。

2020年3月、米国防総省はCOVID-19対策として、備蓄から約500万枚のマスクと2,000台の人工呼吸器を州に放出しました。戦略的備蓄は危機が来るまでほとんど注目されません。米国戦略石油備蓄は約8億バレルの燃料を緊急備蓄として保有し、これまで何度か放出されてきました。戦略的備蓄の価値は近年、豊富に明らかになりました。

戦略的備蓄は、まれだがビジネスに実存的脅威を与える「ブラックスワン」イベントから守ることを意図しています。戦略的備蓄を検討する際、自問すべきは：全体的なビジネスを守るために不可欠な資材は何か？ 反応と回復にどれくらいの時間がかかるか？

より広く考えれば、戦略的備蓄の概念は単なる戦略的在庫保有を超えて適用できます。あらゆる調達ベテランが語る通り、危機時に違いを生むのは戦略的関係です。すべてのビジネスは関係性の上に成り立っています——顧客、パートナー、サプライヤーとの。関係構築には時間がかかり、相互性が必要です。パートナーへの恩義を、グッドウィルの戦略的備蓄を積み上げることと捉えてください。

3. アジリティを持って予測・検知・対応する

最高のパフォーマンスを発揮する調達チームは「アウトサイド・イン」のマインドセットで動きます。顧客、製品、サプライヤー、最新設計手法、新興技術トレンドの市場動向を常に把握します。それら洞察源を統合するコンテンツサービスを購読し、機会とリスクを予測し、競合他社よりずっと早くプロアクティブな行動をとります。

例えば、典型的な部品寿命やサプライヤー通知に基づきEOL（生産終了）を予測し、影響緩和策を講じることができます。または、サプライヤーの財務健全性の先行指標を監視し、デフォルトリスクを予測できます。

さらに、他のリスクの波及効果から生じる単一供給源にも注意を払う必要があります。例えば、デュアルソーシングされているコンポーネントの一方が財務的デフォルトまたは陳腐化すれば、高リスクの単一供給源状況が生まれます。

コグニティブ・ソーシング・プラットフォームは、需要、リードタイム、コスト、サプライヤー財務健全性、サプライヤー統合など、多数のコモディティにおけるトレンドと変曲点を追跡し、組織が市場変化を早期に認識し、先制的行動をとれるよう支援します。

予期せぬ出来事は常に起こり得ます。しかし、最高のパフォーマーは善循環の学習サイクルを持つプロセスを確立しています。そうした出来事が発生したとき、彼らは問います：

• いつ最初に知ったか？
• いつもっと早く知れた可能性があったか？
• 将来、同様の出来事を予測するために何ができたか？
• 将来、影響を緩和するために最も早い段階でとれるアクションは何か？

これらの答えを、新たな検知メカニズム、追加のコンティンジェンシープラン、対応プレイブックの確立に活用できます。

見てきた通り、サプライポートフォリオ全体の構造的リスクを認識し、幅広いリスクイベントにいつ、どう対応するかの明確なプレイブックを確立することが重要です。リーダーは、各部品・製品に関連するリスクの発生可能性と影響度を分類し、4種類のリスクを特定します：日常的混乱、中程度リスクイベント、ブラックスワンイベント、構造的欠陥。

サプライポートフォリオ全体の構造的リスクマッピング

日常的混乱は頻繁だが低影響のイベントです：予期せぬ需要、港湾遅延、限定的な工場閉鎖など。これらは日常業務の一部であり、安全在庫や自動再計画などのコンティンジェンシーで自動的に処理される必要があります。中程度リスクイベントには、代替供給源の多様性活用などのプロアクティブな措置と、出荷促進と調達配分シフトなどのリアクティブなアクションの両方が必要です。ブラックスワンイベントへの対応は、サプライネットワークの堅牢性とサプライヤー関係の強さの両方に依存します。言うまでもなく、構造的リスクのプロアクティブな評価は、高影響かつ発生確率も高い欠陥を露見させます。例：ライフサイクル末期に近い単一調達部品、財務的デフォルトリスクが高いサプライヤーから調達している部品など。こうした状況は即座に排除する必要があります。

デジタルトランスフォーメーションは、ある派手なテクノロジーについてではなく、情報に基づいたタイムリーな行動のための浸透的能力構築についてです。情報システムはデータ完全性を継続的に維持するプロセスに基盤を置く必要があります。データ駆動型の洞察と意思決定が優れたパフォーマンスを生みます。経験によれば、直接調達におけるデジタルトランスフォーメーションは、3%以上の持続的マージン改善と、60%以上のアジリティとリスク低減改善をもたらす可能性があります。

アディール・ナジミ氏はレバデータのチーフ・プロダクト・オフィサーです。