戦略的アライメントで強靭なサプライチェーンを構築する

サプライチェーンはあらゆる企業の生命線だ。しかし、グローバルビジネスを展開する上で混乱は避けられない。2018年のハリケーン・マイケルのような壊滅的な自然災害であれ、最近の貿易戦争のような政治的イベントであれ、「いつ起こるか」であって「起こるかどうか」ではない。

「グローバルエコノミーに生きている」の言葉通り、グローバルサプライチェーンはパイプラインが長く複雑であるため、自然災害、サプライヤー問題、経済・政治的不安定といった混乱にさらされやすい。サプライチェーンのフットプリントが大きければ大きいほど、これらの逆境に直面する確率は高まる。

2011年の日本の津波は、日本のサプライヤーからの部品不足により、ゼネラルモーターズ（GM）に米国工場の閉鎖を強いた。同社は下位ティアサプライヤーの特定と所在地把握を怠るというコストの高い過ちを犯していた。GMへの損失は数百万ドル規模と報じられている。その後対策を講じたが、この出来事はサプライチェーンリスク管理への包括的アプローチの重要性を教える貴重な教訓となった。

サイバー攻撃が過去最高水準にあり、テロの脅威が常態化する中、サプライチェーンリスク管理はグローバル大手だけでなく、主に国内サプライチェーンで運営する中小企業（SMB）からも注目を集めている。

多くの企業は事後対応的に混乱に反応する。事前の攻めの手はほとんど打たれていない。しかし「最良の防御は良い攻めにあり」という古くからの格言は、効果的なリスク軽減への賢明なアプローチだ。

最良の戦略選択が、成功と失敗を分ける。

間違いないのは、リスク管理は戦略レベルで始めなければならないということだ。これにより、サプライチェーン混乱発生時にシェアを拡大するなど、対応に劣るライバルより競争優位を得られる。

だからこそ多くのリーディング組織が、サプライチェーンのアジリティ（機敏性）を戦略的優先事項にしている。SCOR（サプライチェーン・オペレーションズ・リファレンス）モデルは、ビジネスプロセス、パフォーマンス指標、プラクティス、人材スキルを統一構造で結ぶ、世界屈指のサプライチェーンフレームワークだ。SCORはサプライチェーン・アジリティを「外部影響への対応力、市場変化への対応力により競争優位を獲得・維持する能力」と定義する。

アジリティは、SCORがサプライチェーンパフォーマンスをビジネス戦略と優先順位付け・アライメントするために用いる5属性の一つだ。銀行口座を口座タイプ、残高、金利といった標準特性で説明するように、サプライチェーンにも標準的な識別特性が必要だ。SCORは信頼性、応答性、アジリティ、コスト、資産管理パフォーマンスの5属性でサプライチェーン戦略を記述する。

AppleとHondaは、アジャイルなサプライチェーンを持つ成功企業の好例だ。自動車業界関係者は、競合が特定車種専用工場とする中、Hondaが多品種生産可能な工場設計を採用していたことが、2008年不況を比較的無傷で乗り切れた要因だと評価する。

オリンピックのボート競技を想像してほしい。たった一人のローワーがアウトオブシンク状態なら、ボート全体に悪影響を及ぼす。サプライチェーン管理はオリンピック種目ではないが、Amazon、Apple、McDonald's、P&Gといったリーディング企業が、それを競争優位の源泉として成功させている。

戦略的にアウトオブシンクなサプライチェーンは、戦術的にもミスアラインメント（不整合）状態にある。効果的なリスク管理プログラムの導入には険しい道のりが待っている。例えば、ある企業顧客が特定製品ファミリーでアジリティをトップ優先事項に置いても、主要サプライヤーが主にコスト競争をしているなら、このミスマッチはサブオプティマル（不最適）な意思決定を招く。サプライヤーはリスク低減よりコスト削減に針路を動かすプロジェクトにリソースと投資を優先するだろう。

逆に、アラインメントされたサプライチェーンは、サプライチェーン全体として競争優位を獲得する大きな機会を提供する。全員が同じページを見ており、エンドツーエンドのサプライチェーンがアジリティにおける卓越パフォーマンス達成に向けてチューニングされている。このシナリオでは、主要取引パートナーが協力し、パフォーマンス指標・メトリクスなどの情報を共有する。リスク管理がサプライチェーンネットワーク全体で継続的なアジェンダとなり、適切なKPIが測定・監視・継続改善される。

（注： ここでは「卓越パフォーマンス」を、SCORmarkのような競争的サプライチェーンベンチマークスタディで決定される、ピアグループ上位10%にランクインすることと定義する。SCORレベル1戦略的アジリティ指標には、適応性と全体的バリューアットリスクが含まれる。）

この戦略的アライメント・アプローチは、戦略的パートナーを含む主要サプライヤーに最も適用可能だ。標準ファスナーや段ボール箱のような非差別化製品を扱うコモディティ型サプライヤーについては、企業顧客のサプライチェーン戦略に関わらず、価格競争が合理的な選択だ。

多くのサプライヤーはSMBカテゴリーに属し、薄い管理層、産業エンジニアリング人材の不在、タイトな予算、火消し対応傾向といった特徴を持つ。結果として、SMBはサプライチェーンリスク管理プログラムのようなパフォーマンスエクセレンス施策を自力で推進する馬力を欠いている。

Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance（DMSCA）は非営利会員組織で、Corporate Mentoring Program（CMP）というサプライヤー開発・リスク管理ソリューションを提供している。CMPはSCORフレームワークの強い影響を受け、SMBが競争力を高め、顧客との戦略的パートナーシップへの階段を上るのを支援するよう設計されている。

CMPサプライヤー・サプライチェーン・パフォーマンス成熟度は、5つの実装フェーズへの段階的エンゲージメントに基づく。成熟度はブロンズ、シルバー、ゴールドの3レベルで認証される。CMPレベル3ゴールド認証に達したサプライヤーは、プログラムの全教育・コーチングサービスを受け、実装を通じてサプライチェーンパフォーマンスの測定可能な改善を実証している。

DMSCAは、Johnson & Johnson、Caterpillar、McCormick & Co.、Merck、Medtronic、PepsiCo、Owens Corning、Siemensなどの企業会員によって支えられている。

自力では気づけず最大化もできないツール・技術・戦略をサプライヤーに導入することは、顧客とサプライヤー双方にとってウィンウィンだ。第一に、サプライヤーがより効率的になり、ボトムラインが改善する。第二に、サプライヤーが能力を構築するにつれ、ビジネス成長と繁栄の機会が広がる。第三に、戦略がアラインされた有能なサプライヤーと協働することで、サプライチェーンリスクが低減し、レジリエンス（強靭性）が高まる。

結論は、優れたサプライチェーンとは強靭なサプライチェーンであり、突然の予期せぬ混乱をスムーズに吸収できるものだ。これはサプライチェーン戦略がインシンク（同期）しているときに実現する。

Jeffrey Miller氏はDMSCAのCorporate Mentoring Program（CMP）におけるコーチング・教育・トレーニングを統括し、Productivity Engineering Services LLCの創業者兼マネージングプリンシパル。David J. Burton氏はDMSCAの創業者兼CEO。