コロナウイルスの流行は、グローバルなサプライチェーンの目覚めの呼びかけとして機能しますか？

コロナウイルスは軽視されるべきではありません。 2月中旬の時点で、世界の症例数は世界で64,000を超え、そのうち63,000が中国で発生し、死者数は約1,400人に上りました。

もちろん、致命的となる可能性のある病気の蔓延という人間の悲劇が最大の関心事です。しかし、このウイルスは、特にサプライチェーンのさまざまな段階で製品を移動するロジスティクスに関して、グローバルコマースにも深刻な影響を及ぼしています。

ガートナーのシニアディレクターアナリストであるKorayKöse氏は、完成品の在庫の不足が全面的に記録されていると述べています。さらに、製品を市場に出すために必要な容量、特に中国で調達された容量には、ますます制限があります。

同時に、原材料の供給が増加し、世界市場での価格が3〜5分の1に引き下げられています。 「鉱山が生産を続けている間、それらは使用されていません」とKöseは言います。 「そして、製錬所を閉鎖するだけではありません。」

中国の小売店の閉鎖に伴い、サプライチェーンの最後にも影響が出ています。そして、それらのシャッターのほとんどは一時的なものですが、それでも賃金がすでに低い労働者に影響を与えています。

その影響は中国を超えて広がっています。現代自動車は部品不足で韓国の自動車工場を閉鎖し、サブアセンブリーの生産者に波及した。現場の在庫を最小限に抑えるジャストインタイム生産の実践は、自動車のサプライチェーンへの影響を早めるのに役立っただけです。

世界の生産者は、2003年のSARSの流行を含め、多くの流行を乗り越えてきました。これは、世界中で約8,100人を苦しめ、774人の死者を出しました。 （SARSは、重症急性呼吸器症候群の場合、コロナウイルスによって引き起こされます。）しかし、企業は、ある地域に調達を集中させることの危険性についての教訓を学んでいないようです。 （2011年に発生した日本の地震、津波、タイの洪水などの災害によっても教育を受けた可能性があります。）代わりに、主要サプライヤーの数と場所を最小限に抑えることで実現される規模の経済を追求し続けています。

おそらく今回は彼らは目を覚ますでしょう。コストの懸念は「依然として有効です」とKöse氏は言います。「しかし、サプライヤ間の競争環境を作りながら、ソースを多様化することでサプライチェーンの複雑さを管理するためのより良い代替案があります。」

幸いなことに、グローバルリスク管理の概念は、多くの製造業者、流通業者、小売業者のエグゼクティブスイートで定着し始めています。しかし、リスクを認識するだけでは不十分だとケーゼ氏は言います。対応と復旧のコストのみに焦点を当てている企業は、単に「P＆Lにさらなる負担をかけています。それは何の価値ももたらしません。」

Köseは、Gartnerが動的リスク管理と呼んでいる概念を採用するよう経営幹部に促しています。より柔軟で回復力のあるサプライチェーンを設計することにより、さまざまな種類の災害による被害を回避するための積極的なアプローチをとることが含まれます。

もちろん、その目標を達成する1つの方法は、追加の地域内のサプライヤーの数を増やすことです。紙面では、このようなアプローチには、原材料やコンポーネントのコストが高くなることや、さまざまなサプライヤによって製造された部品間の標準化が欠如していることなど、独自のリスクがあります。

事業を広めることは確かにしばしばより高い価格をもたらしますが、先見の明のある幹部は、追加の初期費用が災害の場合に供給のためにスクランブリングする費用よりもまだ少ないことに気付くでしょう。しかし、標準化の問題は、自動化を適用することで解決できるとKöse氏は考えています。

「それはエンジニアリングが何十年もの間言ってきたことです」と彼は言います。 「自動化は、出力を標準化し、許容可能な標準内の許容レベルを達成するのに役立ちます。」

世界の複数の地域から一貫した品質の製品を利用できることにより、メーカーは危機の際に競争上の優位性を獲得することができます、とKöseは言います。 「あなたは需要を満たす人かもしれませんが、他の人はできないかもしれません。」

それは確率をジャグリングする問題ではない、と彼は付け加えます。 「あなたは来るべき出来事への準備を推進しており、あなたは柔軟にそして回復力を持って反応する人になるでしょう。これらは、すばやくオンにできる容量です。

「それからあなたは身を乗り出して、これらのものが展開するのを見る」と彼は付け加えた。利用可能な市場シェアは、入手するのが最も簡単な種類です。」

なぜもっと多くの企業がこの心構えを採用しなかったのですか？ Köseは、原因は短期的な考え方であると示唆しています。これは、四半期ごとに上昇し続ける利益を示すよう経営幹部に圧力をかけたためです。

「CFO（最高財務責任者）は、ROIが差し迫っていない時期を理解していません」と彼は言います。 「彼らは、動的なリスク管理が大きな可能性を秘めた投資であることを認識していません。彼らは危機管理に投資したと思っていましたが、それはまったく投資ではなく、費用です。」

Köseは、コロナウイルスが武漢市を襲ったときに中国国外の代替サプライヤーに頼ることができた企業の一例として、ドイツの半導体メーカーであるインフィニオンを挙げています。同社は株価が15％上昇したことで報われました。

より多くの企業がそれに続き、動的リスク管理のモデルを採用するでしょうか？ Köseは、同じ量の悲観主義と楽観主義を提供します。一方で、彼はサプライチェーンと財務の間の整合性の継続的な欠如を観察します。後者は「2年から3年の期間を調べる時間がありません」。一方、彼は、企業がサプライヤーのリスクに対するより積極的なアプローチの長期的なメリット、つまり「市場シェアの指数関数的成長への貢献として利用するもの」を実現するようになることを望んでいます。