サプライチェーンのデジタル化をどのように促進しますか？

サプライチェーンが本質的に産業界を動かしていることを指摘するのは誇張ではありません。

サプライチェーンは世界経済にとって不可欠です。世界経済フォーラムによる1年間の調査によると、世界のすべての国が2つの主要な障壁、つまり国境の管理と輸送、および通信インフラストラクチャを、評価した最強の国（シンガポール）の半分のレベルにまで改善するとします。この1つのステップにより、世界のGDPは約5％増加し、世界の輸出は約15％増加します。 （比較すると、すべての輸入関税を撤廃した場合、世界のGDPはわずか0.7％増加します。）

今日の組織は、サプライチェーンの戦略的役割と、イノベーションを推進するためのデジタル化の可能性を認識しています。それでも、大多数はダイムから離れていません。 2017年のマッキンゼーの調査によると、今日の平均的なサプライチェーンのデジタル化レベルはわずか43％です。回答した組織のうち、デジタル戦略でサプライチェーンに重点を置いているのはわずか2％です。

さらに悪いことに、最近のデロイトの調査によると、製造業の回答者の51％が、競合他社と比較した場合、サプライチェーンのデジタル成熟度は平均を上回っていると考えています。しかし、サプライチェーン業務のデジタル化を開始したのはわずか28％です。

同じ研究は、サプライチェーンの透明性が効率の鍵としてメーカーにとって最も重要な運用目標であることを示しています。しかし、回答者の6％だけが、参加者がビジネスの取引中に互いのデータにアクセスするのに十分な透明性を備えたエコシステムの一部です。これらの驚くべき切断は、活動がないことの影響や混乱の可能性を理解できない人々に壊滅的な結果をもたらす可能性があります。

それでは、1兆ドルの質問は、これです。なぜこれらの組織はより迅速に動いていないのですか？

デジタル化の進展が遅いのは、大規模な変化のたびに生じる変革のハードルによるものだと私たちは信じています。 450を超える組織と90,000のサプライヤーを対象とした社内調査では、調達の意思決定者がデジタル化への道のりで直面する3つの重要な課題が示されています（国や地域に関係なく、驚くほど一貫しています）。予算、組織の緊急性の欠如、新しいテクノロジーの実装です。レガシーシステムに。

この行き詰まりを克服する方法は？インディアナ大学のケリービジネススクールを通じたジャネットL.ハートリーとウィリアムJ.サワヤによる最近の研究は、これらの障壁を反映しており、組織の進歩を支援する方法に関するいくつかの洞察を提供しています。彼らのレポートでは、ロボットプロセス自動化（RPA）、人工知能（AI）、機械学習（ML）、ブロックチェーンについて具体的に説明しています。

14の大規模で成熟した製造およびサービス組織のサプライチェーン専門家へのインタビューに基づいて、著者はこれらの新興技術の大規模な採用への道についての調査と分析を提供します。彼らは、組織は「これらのテクノロジーの1つ以上を採用し、効果的に使用する準備を確実にするために」次の手順を実行する必要があると結論付けています。テクノロジーの迷路と変化するデジタルランドスケープをリードできるサプライチェーンテクノロジーの先見者を特定し、サプライチェーンプロセスのデジタルテクノロジーロードマップ、および基本的な情報システムの更新。

• プロセスを主導する先見の明のあるサプライチェーンテクノロジーを特定します。 HartleyとSawayaによると、テクノロジーを理解し、サプライチェーンとITを仲介でき、優れた変更管理スキルを持っている個人を特定することが重要です。彼らは、調査対象の14の組織のうち3つが、CPG1として特定した回答組織のCIOなど、組織内から強力な先見性のある組織を特定することに成功したと述べています。この個人は、組織全体のリーダーを教育し、サポートを登録し、デジタル化の優先順位の予算サポートに影響を与えることができるサプライチェーンテクノロジーの強力で経験豊富な支持者です。コスト削減のビジネスケースがはるかに説得力のあるものになり、組織がトランザクション作業に従事する従業員を再配置して戦略的カテゴリマネージャーになるか、ビジネス価値を高める他の役割を引き受けることができることに気付くにつれて、この人のスキルは不可欠です。
• サプライチェーンプロセスのデジタルテクノロジーロードマップを作成します。 専門知識があれば、企業はこのロードマップを社内で作成できます。しかし、これは外部のリソースも非常に有益である可能性がある領域です。 HartleyとSawawaが調査した組織のうち、ある企業は、他の企業のデジタル化されたサプライチェーンをベンチマークとして調査することにより、独自のロードマップを作成することに成功しました。 CPG1の場合、同社はトランザクションプロセス、予測、リスク管理に焦点を当てた3年および7年の戦略計画を立てていましたが、外部コンサルタントが追加できたデジタル化イニシアチブの基準は含まれていませんでした。構成に関係なく、この計画により、組織は実装に時間がかかることを認識でき、リーダーが変化の恐れを克服し、特定の手順、時間枠、およびテストを長期にわたって知ることで安心できるようになります。
• 基本的な情報システムを更新します。 エンタープライズリソースプランニング（ERP）と電子調達の2つの情報システムは、効果的な意思決定を行うために不可欠なサプライチェーンデータの主要なソースです。多くの企業は、古いまたは切断されたERPまたは電子調達システムに苦労しています。これらの根本的な困難は、情報の取得と共有の課題を増大させ、非効率性、理想的とは言えない決定、さらには間違いにつながります。これは、デジタル化のアップグレード中に、コア情報システムが最新であり、効果的に使用されていることを確認することの重要性を強調しています。すべての自動化、AI、ロボットサポート、MLは、供給計画、リスク管理、コンプライアンスを管理するコアシステムに統合する必要があります。オンプレミスの情報システムに依然依存している企業にとって、クラウドサービスへの段階的な移行は、これらのテクノロジーの採用と統合を成功させるのに役立ち、イノベーションの可能性を実現するのに役立ちます。

さらに、特にリスク管理の分野では、プロセス全体で一貫した請負業者の採用ポリシーと手順を採用することをお勧めします。ポリシーはシンプルに保ちますが、厳格な遵守が必要であることを明確にします。

新しいテクノロジーが採用される際のすべての参加者の役割と責任を定義します。参加者が各追加プログラムのビジネス目標を理解し、調達、環境保護、および健康と安全のリスクの管理に関するトップダウンの文化を確立するようにします。

組織は、これらのポリシーを請負業者にも明確に伝えて、何が期待されているか、および組織が必要とし、支持しているポリシーの極めて重要なことを確実に理解する必要があります。

デジタル成熟により、サプライチェーンは、情報に基づいた意思決定を促進する戦略的に重要な機能として進化し、より柔軟な組織の基盤を築くことができます。サプライチェーンがデジタル化で力をつけるにつれて、それはより収益性の高いビジネスにつながるだけでなく、より強力なグローバルエコシステムと経済につながります。

Arshad Matinは、サプライチェーンのリスク管理のグローバルプロバイダーであるAvettaの社長、CEO、取締役です。