自動車調達：サプライヤーの統合を再考する時が来ましたか？

唯一の調達の概念は、戦略的調達の概念と同じくらい古いものです。ベンダーの統合、ボリュームの集中、または部品番号の急増の削減と呼んでください。最終的なゲームは常に同じです。部品レベルと企業レベルでベンダーの数を減らして、コスト効率を高めます。

もちろん、このアイデアは優れたものであり、相手先ブランド供給（OEM）およびTier 1ベンダーが積極的なコスト目標を達成し、新車の価格を低く抑えることを可能にしました。しかし、今日の織り交ぜられたグローバルサプライチェーンで予期しないイベントが発生し、その1つの「統合ベンダー」からの供給が中断された場合はどうなりますか？

OEMとTier1の両方のサプライヤーは、西海岸の沖仲仕のストライキ、日本の津波と原子力発電所の災害、貿易戦争などの出来事によって何度もガタガタと音を立ててきました。しかし、何度も何度も、絶え間ないコスト削減を推進する圧力により、彼らは供給基盤を多様化するための有意義な努力をすることができませんでした。

COVID-19は再びこの問題を前面に押し出し、米国のOEMおよびTier 1ベンダーはこの問題を再検討して、生産を混乱させ、自動車会社に莫大なコストをかけ、株主の富を損なう巨大な供給リスクを軽減する必要があります。

では、ベンダーの急増の観点からサプライチェーンのリスクを軽減するために自動車業界は何ができるでしょうか？

何よりもまず、全体的な調達戦略の一環として、デュアルベンダーによるサプライセキュリティと引き換えにある程度の利益の犠牲を強調する新しい考え方の出現を検討することが重要です。この考え方は、コーナーオフィスで開始し、バイヤーのオフィスで実行する必要があります。

同様に適切なサブ戦略は、北米内で新しいサプライヤーを開発するというコミットメントに関するものです。多くのベンダーが長い間アジアに移行しており、自動車業界が要求するホイップスマートな効率は言うまでもなく、生産量をサポートする規模のない中小企業を残しているため、これは簡単ではないかもしれません。それにもかかわらず、より大きな国内または半球の調達に新たに焦点を当てることは、戦略的計画プロセス中にさらに重点を置く必要があるリスクを減らすためのレシピの1つです。

第3の同様に重要な側面は、企業が説明責任と客観性を保証するために最高レベルで監視される正式で計画的なサプライチェーンリスク管理（SCRM）フレームワークの開発を促進しなければならないことです。政治的、規制、環境、健康、倫理的、社会的懸念など、サプライチェーンリスクの複数の側面に対処する必要があります。ただし、この説明では、エンタープライズリソースプランニング（ERP）および電子調達システムとの統合を通じて、過度の単独調達によるリスクを検出できる必要があります。

SCRMが活用するテクノロジーの多くは、初期段階にあり、新しいものです。市場や調達プラットフォームなどの他のプラットフォームは非常に成熟しており、計画、サプライヤ関係管理、およびグローバルな貿易管理のためのアプリケーションの使用を拡大しています。可視性、シミュレーション、最適化のテクノロジーは、新しい機会のために既存のベンダーを特定し、部品番号の急増を抑制する可能性を発見し、新たなリスクについて事前に警告することができるリスク管理フレームワークをサポートするのに役立ちます。

1月に、春に私たちを待っていた危険について、より大きな警告が私たち全員を目覚めさせたとしたら、どれほどの痛みを回避できたか想像してみてください。

サプライヤーの統合を再考する時が来ました。自動車会社は、利益とサプライチェーンのリスクが密接に関連していること、およびサプライチェーンの多様化がサプライチェーンエコシステムのすべての利益のためにビジネスの継続性を保証するための鍵の1つであることを認識しなければなりません。

Rakesh Sharmaは、Tata Consultancy Services（TCS）グローバルサプライチェーンプラクティスの調達エンゲージメントディレクターです。