COVID-19後の壊れたサプライチェーンの修復

それで、あなたはあなたのサプライチェーンが混乱に備えていると思いましたか？その後、COVID-19が発生しました。

主要な推進力として効率とコストを備えたサプライチェーンを何年にもわたって構築した結果、成長と収益性が大幅に向上しました。ただし、結果として生じる運用上の柔軟性と回復力の欠如により、壊滅的な混乱に対処できなくなり、多くの企業に実存的な脅威がもたらされました。組織は現在、サプライチェーンが将来処理できるものを再考および再設計しながら、壊れた運用を短期的に復旧することが不可欠です。

COVID-19の混乱から学んだ教訓の中には、組織が壊滅的な混乱が世代に一度発生するかのように計画していることを思い出させるものがあります。過去20年以上を振り返ると、この種の混乱は実際には約2〜3年ごとに発生しており、緊急時対応計画では混乱の規模は完全には予測されていません。その結果、企業はこの種の破壊的なイベントの影響を管理するために必要な柔軟性と回復力を欠いています。

COVID-19によって引き起こされた混乱は、グローバルサプライチェーンのすべての要素に同時に影響を与えたという点で独特です。

• 需要。 公共政策と消費者行動は、予測できない需要の流れを生み出しました。一部の製品は買いだめ行動を経験しましたが、他の製品では需要がCOVID以前のレベルの何分の1かに低下しました。
• 供給。 シャットダウンにより、フローと安定性に関する不確実性が生じました。影響の範囲には、サプライヤーの経済的実行可能性、材料の流れに対する限られた可視性、および未知のサプライヤーの稼働時間とスケジュールが含まれます。
• コアオペレーション。 生産施設では、断続的な操業、生産能力の低下、欠席、資本、労働力、資材の差し迫った不足が発生しました。

短期的には、企業はキャッシュフローを得るために事業を回復する必要があるだけでなく、事業を回復するために現金を必要とするというジレンマに直面しています。

COVID-19は、組織に新たな課題をもたらすだけではありません。それは、注意を必要とするサプライチェーン内の既存の課題を拡大しました。これらには以下が含まれます：

• サプライチェーンは進化する必要があります 。これまで、ほとんどはコストとサービスの間の段階的なトレードオフに基づいていました。
• サプライチェーンは反応性があり、柔軟性がなく、せいぜい反応性があります。 サービス需要が高まるにつれ、企業は効率を高めることを目指しました。これは、サプライチェーンの柔軟性と回復力を低下させることによって部分的に達成されました。
• サプライチェーンは、10年前と同じ方法でサービスを提供します。 コスト中心の考え方が、切望されていたイノベーションの採用を妨げました。

私たちは今、公共政策の閉鎖と開放のさまざまな状態に3か月間入っています。この時点で、企業はより優れた運用環境の明確化を期待していました。代わりに、回答よりも質問の方が多いことに気づいています。同時に、彼らは、それらの行動を導くために必要な重要な情報が不足している場合でも、事業活動を再開する必要性を感じています。

この困難な環境は、当面続くでしょう。この不確実性に対処するために、経営陣は短期的な対応と長期的な戦略的思考の組み合わせを利用して、包括的な生存計画を構築することができます。企業は3つの視野に合わせる必要があります：

• 復元します。 直ちに業務を再構築し、従業員の安全を確保し、運用リスクを最小限に抑えるためのパラメータを設定し、需要と供給のバランスを安定させ、顧客やサプライヤーと協力し、キャッシュフローの改善に取り組みます。これにより、組織にすぐに呼吸できるスペースが生まれます。
• 考え直してください。 中期的には、コスト効率、カスタマーサービス、運用の柔軟性の最適なバランスの範囲内で、将来の運用をサポートするために必要なサプライチェーン機能を評価します。
• 再設計。 長期的には、次世代の機能とパートナーシップを活用する商用モデルと運用モデルを開発します。

これらの3つの視野の中核は、短期的な戦術的行動から長期的な戦略的イニシアチブへの移行の成功です。企業は、ウイルステストのパートナーシップや予測モデリングなど、COVID-19の監視に関連する差し迫ったニーズに対応するために、一時的な習熟度の追加を検討する必要がある場合もあります。

すべての企業が業務の復旧に必要なことを行っていますが、すべての企業がその旅の同じ場所にいるわけではありません。そのため、「万能」アプローチは機能しません。ただし、すべての場合において、組織は、供給のセキュリティ、現金ポジション、コスト削減の機会、従業員の安全衛生ガイドライン、顧客の要件など、運用の状態を評価できなければなりません。この取り組みの成功は、次の3つの重要な要素にかかっています。

不足または知識のギャップが存在する場合に必要な情報を取得する機能。 業務の評価と方向性の設定には、企業が容易に入手できない情報が必要です。多くの場合、彼らは公衆衛生当局に依存しており、情報に一貫性がないか、古くなっています。運用復旧に最適な環境を提供するために、企業はCOVID-19モニタリングに取り組み、テストプロトコルとパートナーシップを使用して、従業員の健康状態を理解し、従業員の安全を確保し、運用リスクを管理できるデータ駆動型アプローチを構築する必要があります。シャットダウンまたは欠席による。企業はまた、疫学的モデルを採用して、COVID-19の混乱とサプライチェーンの運用に対するリスクを理解する必要があります。

方向を設定し、行動を調整し、前進する能力。 企業は、活動を管理および管理するためのコアグループを確立する必要があります。彼らは、運用活動を指導するために、既存の営業および運用計画チームに支えられた、部門の枠を超えた迅速な対応または「SWAT」チームを設立する必要があります。このチームは、運用管制塔、S＆OPプロセス活動、サプライチェーンおよび製造分析によってサポートされる必要があります。

より不確実な状況で作業する能力。 COVID-19の混乱は、不確実性の増大した環境を生み出しました。それに応じて、組織は、短期的および将来の運用をモデル化するためのシナリオプランニング機能を確立する必要があります。これにより、可能性のあるシナリオをモデル化し、今日の決定の影響をよりよく理解できるようになります。

これらの領域に対処する際に、組織は業務の復旧を開始し、不確実性を通じて活動を管理することができます。

組織が将来の運用をサポートする機能を再考するとき、重要な要素は、サプライチェーンの柔軟性とコストおよびサービスのバランスを取ることです。柔軟なサプライチェーンにより、問題を事前に予測して対処し、運用コストを大幅に増やすことなくCOVID-19のような混乱に迅速に適応することで、リスクを軽減できます。

この取り組みの主要な要素には、管理を提供するための計画とガバナンスが含まれます。 コラボレーションを強化するための製造、サプライヤー、および流通の柔軟性、およびアクションを通じて混乱を予測および解決するための可視性。最後に、企業は、コスト、サービス、柔軟性のバランスを最適化するために、サプライチェーンファイナンスとサプライチェーン分析を採用する必要があります。

企業がサプライチェーンを再設計し、革命を起こすには、ポートフォリオ戦略アプローチが不可欠です。その取り組みに向けて、多くの人がスマートサプライチェーンまたはデジタルサプライチェーンイニシアチブを開始し、成功の度合いはさまざまです。どの機能が真に変革的であり、投資を継続する価値があるかを理解するために、これらの取り組みを再評価する必要があります。

これらのアクションにより、組織は、当面の問題に対処し、運用を復元すると同時に、長期的な成功のために最善の位置を占めるためのツールを手に入れることができます。次のような将来の機能を構築できます。

• 製造フットプリントとサプライヤーおよび流通基盤の多様化。
• 潜在的な混乱に対応するための追加オプションを提供するための、サプライチェーンイベントのシナリオ分析。
• 中断への応答時間を改善するためのリアルタイムの情報と可視性。
• サプライチェーンの完全な可視性。
• 全体的なガバナンス、管制塔の指揮と使用により、対応と日常業務を調整します。

このアプローチを適用すると、すぐに結果が得られ、サプライチェーン組織を必要な場所に配置できます。この不確実性の時代における重要なコンポーネントであり、将来に向けた柔軟で積極的な運用です。

Andy Prinzは経営コンサルタントであり、ShantonWilcoxはPAコンサルティングのパートナーです。