ポストCOVID-19でレジリエントなサプライチェーンを再構築する

あなたのサプライチェーンは混乱に備えていると思っていましたか？ そこにCOVID-19が起きました。

効率とコストを主ドライバーとしてサプライチェーンを構築してきた数年間は、成長と収益性の大幅な向上をもたらしました。しかし、その結果としての運用柔軟性とレジリエンスの欠如が、壊滅的混乱への対応不能を招き、多くの企業に実存的脅威をもたらしました。組織には今、近期的に破綻したオペレーションを復旧させながら、将来サプライチェーンが何に耐えられるかを再考・再設計する使命があります。

COVID-19からの教訓

COVID-19混乱から得られた教訓の中には、組織が壊滅的混乱を一世代に一度と想定して計画しているという再認識があります。過去20年以上を振り返ると、このタイプの混乱は実際には約2〜3年ごとに発生しており、混乱の規模がコンティンジェンシー計画で完全には想定されていません。その結果、企業はこのタイプの破壊的イベントの影響を管理するために必要な柔軟性とレジリエンスを欠いています。

COVID-19による混乱は、グローバルサプライチェーンのすべての要素に同時に影響を与えた点でユニークです：

• 需要（Demand）。 公共政策と消費者行動が予測不能な需要ストリームを創出。一部製品は買い占め行動を経験し、他方で需要がコロナ前の一部まで低下。
• 供給（Supply）。 シャットダウンがフローと安定性への不確実性を創出。影響範囲にはサプライヤーの財務生存可能性、マテリアルフローへの限定的可視性、未知のサプライヤー稼働率とスケジューリングが含まれます。
• コアオペレーション（Core operations）。 生産施設が断続的操業、低キャパシティ、欠勤、資本・労働・材料の迫りくる不足を経験。

近期的ジレンマと既存課題の顕在化

近期的には、オペレーションを復旧させてキャッシュフローを得る必要がある一方で、オペレーション復旧のためにキャッシュが必要というジレンマに直面しています。

COVID-19は組織に新たな課題を創出しただけでなく、サプライチェーン内の既存課題を拡大し、注意を要するものとして浮上させました。これらには：

• サプライチェーンは進化する必要がある。 これまでほとんどは、コストとサービスの段階的トレードオフに基づいてきた。
• サプライチェーンは反応的で非柔軟、せいぜいレスポンシブ。 サービス要求増大に対し、企業は効率化を図った。これはサプライチェーンの柔軟性とレジリエンスを犠牲にすることで部分的に達成された。
• サプライチェーンは10年前と同じようにサービスを提供している。 コストセンター思考が、切実に必要なイノベーションの採用を阻害した。

今、さまざまな公共政策によるシャットダウンと再開から3ヶ月が経過しました。企業はこの時点でより大きな運用環境の明確さを期待していました。代わりに、答えより疑問が多いことを発見しています。同時に、重要な情報が不足していても、ビジネス活動を再開する必要性を感じています。

この困難な環境は予見可能な将来にわたり継続します。この不確実性に対処するため、経営陣は短期的対応力と長期的戦略思考を組み合わせ、包括的な生存計画を構築できます。企業は3つのホライズンで整合すべきです：

• Restore（復旧）。 即座にオペレーションを再確立し、ワークフォース安全確保と運用リスク最小化のパラメータ設定、需要と供給のバランス安定化、顧客・サプライヤーとの協働、キャッシュフロー改善に取り組む。これにより組織に即時の余裕が生まれます。
• Rethink（再考）。 中期的に、コスト効率、顧客サービス、運用柔軟性の最適バランスで将来オペレーションを支えるサプライチェーンケイパビリティを評価する。
• Redesign（再設計）。 長期的に、次世代ケイパビリティとパートナーシップを活用した商業・運用モデルを開発する。

これら3ホライズンの核心は、近期的戦術的アクションから長期的戦略的イニシアチブへの成功的移行です。企業はCOVID-19モニタリング関連の即時ニーズ（ウイルス検査パートナーシップ、予測モデリングなど）に対応するため、一時的専門性の追加も検討する必要があるかもしれません。

成功を左右する3つの鍵

すべての企業がオペレーション復旧に全力を尽くしていますが、その道のりで同じ場所にいるわけではありません。そのため「ワンサイズフィッツオール」アプローチは機能しません。すべてのケースで、組織はオペレーション状態を評価できなければなりません。これには供給安全性、現金ポジション、コスト削減機会、従業員健康安全ガイドライン、顧客要求が含まれます。この取り組みの成否は3つの鍵にかかっています：

1. 情報不足・知識ギャップがある箇所で必要な情報を入手する能力

オペレーション評価と方向性設定には、企業が容易に保有していない情報が必要です。多くの状況で公衆衛生当局に依存し、情報は一貫性を欠きまたは古いです。運用復旧の最良環境を提供するため、企業は検査プロトコルとパートナーシップを用いたCOVID-19モニタリングに取り組み、データ駆動型アプローチでワークフォースの健康を理解し、従業員安全を確保し、シャットダウンや欠勤による運用リスクを管理すべきです。また、疫学モデルを採用し、COVID-19混乱とサプライチェーンオペレーションへのリスクを理解すべきです。

2. 方向性を設定し、アクションを調整し、前進する能力

企業は活動を管理・統制するコアグループを確立すべきです。既存の販売業務計画（S&OP）チームによって支えられた、クロスファンクショナルな迅速対応または「SWAT」チームを設置し、運用活動をガイドすべきです。このチームは、オペレーションコントロールタワー、S&OPプロセス活動、サプライチェーン・製造アナリティクスによって支援されるべきです。

3. より大きな不確実性と働く能力

COVID-19混乱は不確実性環境を増大させました。対応として、組織はシナリオプランニングケイパビリティを確立し、近期的・将来的オペレーションをモデル化すべきです。これにより、あり得るシナリオをモデル化し、今日の決定の影響をより良く理解できます。

これら領域に対処することで、組織はオペレーション復旧を開始し、不確実性を通じた活動管理が可能になります。

再考フェーズ：柔軟性とコスト・サービスのバランス

将来オペレーションを支えるケイパビリティを再考する際、重要な要素はサプライチェーン柔軟性とコスト・サービスのバランスです。柔軟なサプライチェーンは、リスクをプロアクティブに予測・対処し、COVID-19のような混乱に運用コストを大幅増させず迅速に適応することでリスクを緩和します。

この取り組みの主要コンポーネントには、コントロールを提供する計画とガバナンス；協働を強化する製造・サプライヤー・流通柔軟性；アクションを通じた混乱予測・解決のための可視性が含まれます。最後に、企業はサプライチェーンファイナンスとサプライチェーンアナリティクスを採用し、コスト、サービス、柔軟性の最適バランスを図るべきです。

ポートフォリオ戦略アプローチによる再設計と革命

ポートフォリオ戦略アプローチは、企業がサプライチェーンを再設計・革命する上で不可欠です。その努力に向け、多くがスマートサプライチェーンやデジタルサプライチェーンイニシアチブをさまざまな成功度で開始しています。それら取り組みを再評価し、どのケイパビリティが真に変革的で、継続投資に値するかを理解する必要があります。

これらの行動により、組織は即時的課題に対処しオペレーションを復旧するツールを得るとともに、長期的成功のためのベストポジションを確保できます。将来ケイパビリティとして構築できるものには：

• 製造フットプリント、サプライヤー、流通基盤の多様化
• サプライチェーンイベントのシナリオ分析、潜在的混乱への追加対応オプション提供
• リアルタイム情報と可視化、中断への対応時間改善
• サプライチェーンの完全可視化
• コントロールタワーによる全体ガバナンス、指揮、調整で対応と日常オペレーションを統括

このアプローチの適用は即時的成果を生み、サプライチェーン組織をあるべき場所に位置づけます：不確実性の時代におけるクリティカルな構成要素、そして未来への柔軟でプロアクティブなオペレーションとして。

アンディ・プリンツ氏はマネージングコンサルタント、シャントン・ウィルコックス氏はパートナーとして、PAコンサルティングに所属しています。