火星ミッションから学ぶ5つの実証済みワークフォース教訓：製造業の成功を加速する

このブログは、America Worksイニシアチブによる月次シリーズの第8弾です。MEPナショナルネットワークの中小規模製造企業成長支援という目標の一環として、このシリーズは製造ワークフォース開発における革新的アプローチと最新トレンドの発掘に焦点を当てています。

「我々は月へ行くことを選択する。我々はこの10年間に月へ行くことを選択し、その他のことも行う。それらが易しいからではなく、困難だからだ……」

—— ジョン・F・ケネディ大統領、1962年9月12日

9月、私はシカゴでのFABTECHカンファレンスに参加する幸運に恵まれました。何十億ドルもの製造設備が展示される広大なトレードショーで、ロボット、自動化、3Dプリンター、あらゆるものが並んでいました。そこで、NASAのエンジニア、アダム・ステルツナー氏の基調講演を聴講する特権を得ました。彼は数々の宇宙ミッションに関わり、2012年にキュリオシティローバーを火星表面に着陸させた進入・降下・着陸チームを率いました。その集中的経験から得た教訓をまとめた著書『The Right Kind of Crazy: A True Story of Teamwork, Leadership, and High-Stakes Innovation（正しい種類のクレイジー：チームワーク、リーダーシップ、ハイステークスイノベーションの真実の物語）』を出版しています。ここでは、彼の著書、講演、そして太陽系（あるいは少なくともそれを探求する努力）から完全に導き出される5つの教訓を共有したいと思います。

1. 候補者の「過去」ではなく「可能性」を見る。 最初からステルツナー氏は、特別優秀だから（きっと優秀なのでしょうが）ではなく、実に「普通」に見えたことで私の注目を集めました。実は彼は高校を辛うじて卒業し、多数の科目で落第（中には2回落ちた科目も！）し、音楽スターダムを追い求めていました。幸運にもコミュニティカレッジで数学と物理への情熱を発見。天文学への芽生えた関心が人生の仕事になり、わずか10年で火星ミッションを率いるまでになりました。この急成長は、あらゆるビジネスリーダーに問いかけます：応募者の過去の実績——成績や学位——だけを見ていませんか？ それとも、彼らの「可能性」を見ていますか？
2. 大胆なビジョンを掲げる。 ステルツナー氏の著書の多くは、チーム全員が支持できるビジョンを作ることの重要性に焦点を当てています。「クレイジーに見えることを恐れるな」と彼は語り、火星へのローバー着陸に必要な創造性の増大について語り、今年2月にパーシヴィアランスローバーを着陸させた最近のスカイクレーンに至ります。これはパーシヴィアランスミッション全体のクレイジーさのごく一部に過ぎません。火星の大気が地球のわずか1.2%しかないのに飛行するインジェニュイティドローン、火星表面サンプルを地球に帰還させる計画を忘れてはなりません。ケネディ大統領が上記の画期的スピーチで述べたように、これらは「我々のエネルギーとスキルの最高のもの」を必要とする困難な課題です。では、貴社のワークフォースを動機づけ、活力を与える大胆なビジョンは何でしょうか？
3. 長期で計画し、短期で改善する。 2028年までデビューしない製品やサービスを今から計画できますか？ 成功する長期計画にはそれが必要です。ケネディ大統領が1962年に月ミッションを発表し、ほぼ正確に7年後にアポロミッションが月面着陸しました。今日も同じです。ミッション計画に5年、その成功判定に2年かかります。この課題に対処するため、ステルツナー氏は「最初から正しい質問をし、答えに深く耳を傾けることが、正しい方向で乗り出すために不可欠」と書いています。また、学習する組織になることも重要です。NASAは1999年に連続する2つの火星ミッションが惑星表面で燃えるクレーターになったとき、苦い教訓を得ました。ハーバード・ビジネス・レビューが2004年のNASAケーススタディで詳述したように、「成功が完璧なプロセスを示し、失敗が酷悪な悪習の結果だと思う理由はない」。これらの洞察に基づき、すべてのリーダーは自問すべきです：最初から正しい質問をしていますか？ そして、答えから学ぶために何をしていますか？
4. チームを祝福する。 オフィスを飛び出し、子供と妻にパーシヴィアランス着陸をライブで見せたことを鮮明に覚えています。成功着陸を願って固唾を呑んで見守りました。チームが祝い始めたとき、その熱狂は伝染しました。5歳の息子まで飛び跳ねて歓声を上げました。ステルツナー氏は「偉大な仕事には多くの人々が結集する必要があり、それは人生が提供する偉大な報酬の一つだ」と書き、チームが退屈な着陸後記者会見に押し寄せ、チーム名を叫び、退屈なデブリーフィングをパーティーに変えた面白い逸話を語っています。仕事で孤独な狼はほとんどいません。最も独立した私たちでも、何らかのチームで働いています。従業員を祝福するために何をしてきましたか？ 社内だけでなく、社外でも大々的に祝ってきましたか？
5. 同僚の好奇心に火をつける。 多くの企業が恐怖で運営されています：シェア喪失の恐怖、株主を動揺させる恐怖、製品失敗の恐怖、何でもありです。この恐怖は不確実性と停滞を生み、ステルツナー氏はこれを個人とチームを麻痺させる「ダークルーム」と呼びます。この困難な状況を避けるため、ステルツナー氏は取締役会とビデオ会議に好奇心を歓迎することを提唱します。なぜか？ 好奇心は我々の遺伝子に組み込まれているからです。言葉を話せる前から、我々は周囲の世界に疑問を抱き、おもちゃで実験し、手に入るあらゆるもので遊びます。チームと共にいるとき、彼らの探究心を刺激する質問を投げかけましょう：「これはできるか？ この特定領域を探求すれば何を学べるか？ クレイジーだけど、これは『正しい種類のクレイジー』か？」

火星ミッションに深く潜った後、私はNASAでステルツナー氏が学んだリーダーシップアプローチが、全国の中小メーカーを確かに支援できると確信しました。彼はあらゆるビジネスリーダーに重要な問いを残します：貴社の好奇心は、貴社と貴社をどこへ連れて行くでしょうか？