世界的チップ不足危機から学ぶ3つの重要な教訓

フォードやゼネラルモーターズなど多くの主要自動車メーカーが、世界的なチップ不足のために今年生産削減を余儀なくされる中、トヨタはサプライチェーンの管理のおかげで、昨年の910万台からほぼ6%増の960万台を出荷すると予想しています。

企業は、コンポーネントとコモディティ不足という新たな現実のため、消費者需要を満たすのに苦労し続けるでしょう。残渣、ガラス、ゴム、鉄鋼、アルミニウム、そしてその他の金属を含む原材料不足が当面続くと予想され、これはあらゆる業界でコンポーネント不足を引き起こす可能性があります。

経済が回復し、2021年ホリデーショッピングシーズンに向けて準備を進める中、サプライチェーンリーダーは今、在庫切れによる収益損失を避けるために何ができるでしょうか？

効果的な在庫管理と需要管理

トヨタが半導体チップ不足を効果的に乗り切れた鍵は、Tier 3、Tier 4サプライヤーまでサプライベースと非常に緊密に統合されていることです。その結果、トヨタは迫り来る半導体チップ不足と消費者需要の急増を予見し、重要部品の在庫を積み増すことができました。サプライチェーンリーダーはチームにいくつかの重要な質問を投げかける必要があります。自社製品の全部品表（BOM）における在庫の可視性はどの程度か？短期・長期のリードタイムはサプライヤーとマッピングされ、確認されているか？予測はどの程度正確か？需要センシングのようなより高度な概念を活用し、市場や消費者購買行動の変化に対応できるよう考慮したか？センチメント分析を需要モデルに組み込むことは検討したか？経済が回復し抑圧された需要が爆発する中、これらの問題への解を持つ企業が曲線の先を行くことになります。クラウドベースのサプライチェーン計画ソフトウェアで運用し、サプライチェーンのリアルタイムデータと顧客需要の動的予測を融合させることは、もはや不可欠です。

サプライヤーとコンポーネントのリスク評価

すべてのコンポーネントが等しく作られているわけではなく、すべてのサプライヤーが等しいわけでもありません。描画板に戻り、サプライヤーとコモディティの両方についてできるだけ早くABC分析を実施してください。特にAおよびBバケットに分類されるコンポーネントについて、自問してください。これらすべてのコンポーネントを単一サプライヤーから調達する必要があるのか、複数サプライヤーから調達できないのか？

すべてのAおよびBサプライヤーのリスク評価を完了したら、サイバー攻撃、極端な気象現象、価格高騰など、潜在的な危機に対する緩和計画を策定してください。現在の半導体不足では、車載チップは往々にして低利益率で、コンシューマーエレクトロニクス向けチップほど利益が出ません。自動車セクターはTSMCの能力のわずか3%しか占めておらず、48%はスマートフォン由来です。そのためサプライヤーは常にApple、SAMSUNG、AMDを優先します。さらに複雑なのは、車載チップはコンシューマーエレクトロニクス向けチップとは異なる製造プロセスと製造タイムラインに従うことです。自動車メーカーのTSMCへの過度な依存と需要に関するコミュニケーション不足の直接の結果として、自動車業界は2021年に約1,100億ドルの収益損失を被ると見込まれており、リスク評価があれば緩和できたはずです。

供給確保と新規サプライヤー開発

ボトルネックを特定したら、短期的な需要を満たすための供給をスカウトし、確保します。自問してください。私の調達チームは、供給を確保するためのハッスルと交渉にどれだけ長けているか？材料/コンポーネントの「あるべきコスト（should-cost）」を知っているのか、それとも3社見積もりに頼っているのか？代替サプライヤーは特定され、認定されているか？

統合と単一調達はこの10年間、コスト削減のドライバーでしたが、過去1年が教えてくれたのは、多様化もまた喫緊のニーズであり、予見可能な将来にわたってそうであり続けるということです。サプライチェーンへのサイバー攻撃増大、地政学的問題、コモディティ価格上昇、極端な気象現象がエスカレートする中、今、セカンダリソースの開発に労力と資金を投じれば、将来的にセキュリティ向上と価格優位性という形で報われます。

例：Appleは新型iPad Proラインと将来のMacBook製品ライン向け需要に対応するため、複数のミニLEDサプライヤーを開発しました。Appleは複数の台湾ミニLEDメーカーを開発・投資・契約し、今日の十分な供給と将来の成長キャパシティ、そして万一の際のレジリエンスとバックアップオプションを確保しました。AMDも最近、GlobalFoundriesとの契約を再交渉し、最小年間キャパシティをロックインすることで、他社と供給を争う必要がなくなりました。もう一つの賢い手は、独占契約条項を削除し、需要急増時に他のファウンドリと自由に協働できるようにしたことです。

上記の3つの教訓は基本的で常識的に見えるかもしれませんが、現実世界の例が示す通り、これらの戦略は最も経験豊富で洗練されたグローバル企業でさえ無視してきました。その結果、サプライチェーンの基本を極めた企業が、持続可能で収益性の高い成長を実現できるようになっています。

Ishan Sood氏は、調達とサプライチェーンソリューションのプロバイダーであるGEPのコンサルタントです。