サプライチェーン強靭化：将来のパンデミック波に耐える戦略

企業のグローバルサプライチェーンにおける突然かつ予期せぬ混乱を軽減する鍵は、タイムリーで実行可能な情報です。

これには、労働争議、自然災害、武力紛争、疫病など、混乱を招く可能性のあるニュースについて主要サプライヤーを体系的に監視し、把握し続けることが含まれます。望まぬサプライズとサプライチェーン混乱を避けるには、サプライヤーとのコミュニケーションラインを開放し、重要情報の共有を促す十分な信頼を構築する必要があります。

そのようなコミュニケーションを実現するテクノロジーはすでに広く利用可能です。ハーバード・ビジネス・レビューのサプライチェーンに関する最近の研究によると、人工知能と自然言語処理により、サプライヤー監視（企業が最低限行うべきこととされる）が手頃かつ容易に利用可能になりました。さらに、一部の企業は数年をかけてサプライチェーンの詳細なヒートマップを作成し、どの部品がどのサイトを経由・原産するかを、多くの場合第3ティアまで把握しています。この知識は、混乱発生時の緩和戦略実行に十分なリードタイムをもたらします。

しかし、モニタリング用の先端技術が導入されているかどうかという問題は重要ですが、サプライヤーとの協働における最も棘のある問題ではありません。その栄冠は、敵対的なビジネス関係のパターンにあります。バイヤーは価格でサプライヤーを叩き、サプライヤーは品薄時に価格吊り上げや納期延長で仕返しします。長年にわたり、多くの企業が自社の低収益性を自らの責任ではなく、契約内容に関わらずサプライヤーが価格を下げないせいだと決めつけてきたのは悲しい事実です。

この確執を乗り越える大きな部分は、サプライヤー関係を、顧客とサプライヤーが互いを敵ではなくパートナーとして見る協働的企業と見なすことにあります。これには、サプライヤーの短期キャッシュフロー課題、緊急の運営課題、その他の優先事項を考慮した支払い条件の調整交渉が含まれます。これらは将来のビジネスを通じて十分に報われる可能性があります。しかし、サプライヤー関係をゼロサム交渉の上に築いている企業にとって、それらをリセットするのは困難です。

同時に、サプライ混乱の原因が、企業のお気に入りサプライヤーではなく、そのサプライヤーのサプライヤー、すなわちティア1サプライヤーが製品生産に依存するティア2・ティア3の素材供給源にある可能性もあります。サプライチェーンがよりグローバルになるにつれ、脆弱性も増大し、評価が難しくなっています。最近のダン&ブラッドストリート報告書によると、フォーチュン1000社のうち武漢地域にティア1サプライヤーを持つのは162社でしたが、ティア2サプライヤーを持つのは実に938社（上位1000社中）に上りました。しかし、サプライチェーンへの十分な可視性がなければ、企業は地域的問題への曝露を認識できず、それが瞬く間に自分たちを直撃します。

これから何を学ぶべきか？ 一つの教訓は、投資ポートフォリオ分析で実証された分散投資の概念を、サプライヤー・リスク管理に適用することです。これは例えば、両方が武漢のような同一地域に立地しているなら、リスク軽減のための代替サプライヤーを待機させていても意味がないことを教えます。代わりに、調達リーダーはサプライヤーポートフォリオ内に真の意味での多様化があるかを確認する必要があります。

同時に、調達分野のリーダーと後進の間には大きなパフォーマンスギャップがあります。フォレスターがパンデミック直前に実施した調査では、成熟組織の93%が定期的にサプライヤーと協働していたのに対し、初期段階の企業ではわずか16%でした。カテゴリー別支出管理でも同様の数字が出ています。このギャップは、先進的な調達組織が新目標に向けより多くの技術投資を行うにつれ、拡大し続けると予想されます。

サプライチェーンレジリエンスのギャップを埋めるのは長期プロジェクトですが、単一（または非多様化）調達のリスクを学ぶのに長い時間はかからないはずです。その危険性は、あらゆる調達プロフェッショナルに明確になるまで繰り返し教えられてきました。デジタル技術導入により、機敏性向上、貴重なインサイトへのアクセス改善、スタッフ能力拡大、重要な契約問題の特定、協働のスケーリング支援を通じて、進捗を加速できます。多くの調達リーダーがデジタル技術で成功を拡大してきた一方、多くの他社は遅れをとっています。再発するパンデミックやその他の大規模混乱がほぼ確実視される中、次の災害が襲う前に追いつく時間はまだあるかもしれません。

スンダル・カマック氏はイバルアの製造ソリューション責任者。