組織のレジリエンスがサプライチェーンにどのように役立つか

COVID-19のパンデミックによって最も大きな打撃を受けた業界には、航空会社、レジャー、レストラン、石油およびガス、自動車部品および機器が含まれます。振り返ってみると、多くの人は、サプライチェーンから企業の役員室まで、組織の回復力に焦点を当てることで恩恵を受けていただろう。

多くの場合、企業が組織のレジリエンス戦略の実装に失敗する理由は、計画と準備の欠如、および反応性への依存です。サプライチェーンとビジネスリーダーは、組織にレジリエンスを導入するためにどのように成功することができますか？なぜこの概念は見過ごされがちなのですか？また、新しい戦略を構築する際には、どのような種類の意思決定と変更が必要ですか？

トップラインの収益成長（そしてもちろん、ボトムラインの利益）に焦点を当てることは常に重要です。最近、Cスイートは、環境および社会的ガバナンス、企業の社会的責任、多様性に焦点を当てた、トリプルボトムラインの影響をさらに重視しています。しかし、それに対応して爆発的な成長を強調すると、組織に負担がかかり、成長が停止し、利益が損なわれ、ESG目標の優先順位付けがなくなる可能性があります。

主要な利害関係者による回復力への期待が高まり続ける中、組織は、コアの内部機能と能力を安定して提供するために、ビジネス全体と協力していることを証明する必要があります。 Cスイートからの指令は、レジリエンスの文化と考え方を育むのに役立ち、リーダーが顧客の要求と市場の行動を理解していることを示すことができます。経営幹部の積極的な関与とサポートがなければ、組織は回復力の目標を達成できません。

CEOが組織の回復力を最優先事項と考えている場合、将来に備えることはできません。この概念は、絶えず変化する市場で柔軟性と機敏性を確保しながら、収益と収益を保護するのに役立つツールと見なす必要があります。

企業は、短期的な勝利が重要である一方で、予期しない緊張を経験した後に生き残り成長する唯一の方法は、長期的な組織戦略と計画を優先することであることを認識しています。企業は今すぐ準備をし、従業員、プロセス、テクノロジー、システム、構造にリソースを提供することに引き続き注力する必要があります。これにより、物事が良好な場合だけでなく、不確実な場合にも成功できるようになります。

企業の労働力の中でレジリエンスを構築することは、今後の課題に適応するための鍵です。危機には常にチャンスがあります。そのような場合、組織の回復力に重点を置くことで、企業、チーム、個人が集合的な目標を達成しようと努力するときに、最高のものを引き出すことができます。

「独創的な」考え方の例として、長年にわたって多様性を真剣に受け止めてきた組織は、競合他社に有利な立場にあります。彼らは、これまで関わっていなかった学校、近隣地域、世界の一部から多様な候補パイプラインを積極的に作成し、それらの候補プールをより深く理解し、候補不足時にそれらのプール内で適切な戦略を実行したものです。 。

供給基盤の多様性についても同じことが言えます。さまざまなサプライヤーベース間でパイプラインと成長プログラムの構築にリソースを費やした企業は、市場全体の供給不足により、必需品を調達するために多くのスクランブリングが残されたときに報われました。

サプライチェーンやビジネスの他の要素における独創的な思考の必要性は不可欠です。革新的な目で組織文化と構造を定期的に調べて再評価する人は、回復力を構築し、ビジネス機能を健全に保つために非常に警戒し続けます。

長期にわたって持続し、市場に対応するために柔軟に対応するには、企業は自社の長所と短所を理解する必要があります。これにより、彼らは絶え間ない変化に適応することができます。積極的かつ絶えず進化する方法での準備、計画、戦略により、周囲の変化する風景にスマートに対応できます。

柔軟性は、持続的な改善の重要な側面の1つである、チームメンバーがアイデアを生み出して変更を実装できるようにする上で大きな役割を果たします。リーダーは、変化が定着し、効果的であることを保証するために、柔軟性、適応性、信頼、コミュニケーションに重点を置いてチームを注意深く指導する必要があります。

自動化は、特に戦術的およびトランザクション的なタスクで役立ちます。リスク管理、変更管理、およびコミュニケーションは、さまざまな程度で自動化されます。新しいテクノロジーは、企業を軌道に乗せ、組織の回復力戦略を適切に実施するのに役立ちます。

対照的に、組織の回復力を見落としているビジネスリーダーは、目標を達成できず、最大限の可能性を残します。

組織が組織のレジリエンスジャーニーのどこにいるかを理解し、プログラムの実装と変更の各コンポーネントに適応できるようになると、リーダーは現在の運用の安定化、将来の改善と成長の達成、および長期的な成功の維持に取り組むことができます。

JaideepSenはProximaの主任コンサルタントです。