サプライチェーンでレジリエンスを構築するための3つの戦略

過去3週間で、私は数十の企業の上級管理職と、COVID-19危機の間のビジネス継続性の管理方法について話しました。彼らの洞察は一貫しています。

反応が戦略ではないことは明らかです。今日、私たちはCOVID-19の危機に直面しています。昨年、貿易戦争と関税が発生しました。それ以前は、部品が不足していました。サプライチェーンの混乱はたくさんあります。唯一の確実性は、将来さらに多くのことが起こるということです。重要な教訓：積極的なレジリエンス計画を立て、サプライチェーンからの構造的リスクを軽減するために事前に行動した企業は、他の企業よりもはるかにうまく対処している企業です。

サプライチェーンにレジリエンスを組み込むための3つの戦略は次のとおりです。

ソースを多様化する。 リスクを軽減するための明らかな第一歩であるにもかかわらず、多くの企業は、単一障害点を伴う供給ポートフォリオのかなりの部分を担っています。企業は、単一のサプライヤー、地域、または国からの調達への依存を排除​​する必要があります。 2011年の東北地方太平洋沖地震と津波は、日本に自動車部品と付属品のメーカーが非常に集中していたため、世界の自動車産業を不自由にしたことを思い出してください。

シンプルですが効果的な戦略は、コンポーネントごとに沿岸と沖合のサプライヤーを組み合わせることです。より広範な戦略は、地域内で製品を調達および流通する地域のサプライチェーンを開発することですが、ある地域が混乱した場合に他の地域のサプライヤーがステップアップできるように冗長性を構築することもできます。

分散化はリスクを軽減します。財務上のデフォルトのリスクが高いサプライヤーが集中している場合は、より強力な財務基盤にある代替ソースを認定するのが賢明です。

衝撃を吸収するための予備を構築します。 通常の在庫最適化と安全在庫の計算では、構造的リスクの要素を無視できます。単一障害点を排除するという概念に基づいて、特に高価値の機能の可用性に影響を与える可能性のある少量の部品については、緊急時の安全在庫を保有することが賢明です。一般に、不足の可能性と陳腐化を考慮して、長期にわたって供給を確保するための在庫計画を作成する必要があります。

3月、米国国防総省は、州がCOVID-19危機と戦うのを支援するために、約500万枚のマスクと2,000枚の呼吸器を備蓄から解放しました。戦略的備蓄は、危機が発生するまでほとんど見過ごされています。米国の戦略的石油備蓄は、時折利用されている緊急供給として、約8億バレルの燃料を保有しています。近年、戦略的備蓄を持つことの価値が十分に明らかになっています。

戦略的備蓄は、まれではあるがビジネスに実存的な脅威を引き起こす可能性のある、いわゆる「ブラックスワン」イベントから保護することを目的としています。戦略的備蓄を検討するときは、次のことを自問してください。ビジネス全体を保護するために不可欠な資料はどれですか。そして、反応して回復するのにどれくらい時間がかかるでしょうか？

より広く考えると、戦略的備蓄の概念は、単に戦略的在庫を保持するだけでなく、適用することができます。すべての調達のベテランは、危機の時には、それは戦略的な関係であるとあなたに言うでしょう s それがすべての違いを生みます。すべてのビジネスは、顧客、パートナー、サプライヤーとの関係に基づいて構築されています。人間関係の構築には時間がかかり、相互関係が必要です。パートナーのために行う恩恵は、戦略的な善意の蓄えを構築することと考えてください。

敏捷性で予測、感知、対応します。 最高のパフォーマンスを発揮する調達チームは、「アウトサイドイン」の考え方で運営されています。彼らは、顧客、製品、サプライヤー、最新の設計手法、および新しいテクノロジーのトレンドの市場トレンドを常に把握しています。彼らは、そのような洞察のソースを統合し、機会とリスクを予測し、競合他社よりもずっと前に積極的な行動を取るのに役立つコンテンツサービスに加入しています。

たとえば、一般的な部品の寿命やサプライヤへの通知に基づいて寿命を予測し、影響を軽減するための措置を講じることができます。または、サプライヤーの財務状態の主要な指標を監視して、デフォルトのリスクを予測することもできます。

さらに、他のリスクの波及効果から作成される可能性のある単一のソースに注意する必要があります。たとえば、デュアルソースコンポーネント内の1つのソースの経済的デフォルトまたは陳腐化は、リスクの高いシングルソースの状況を生み出します。

コグニティブソーシングプラットフォームは、需要、リードタイム、コスト、サプライヤの財務状態、および多数の商品にわたるサプライヤの統合の傾向と変曲点を追跡し、組織が市場の変化を早期に認識し、先制行動をとることを支援します。

予期せぬ出来事が常にあります。ただし、最高のパフォーマンスを発揮する人は、好意的な学習サイクルでプロセスを確立します。そのようなイベントが発生した場合、彼らは尋ねます：

• 最初に知ったのはいつですか？
• いつより早く知ることができたでしょうか？
• このようなイベントを予測するために、将来何ができるでしょうか？
• 将来の影響を軽減するために、できるだけ早くどのような行動を取ることができますか？

これらの質問への回答は、新しい検知メカニズム、追加の緊急時対応計画、および対応プレイブックを確立するために使用できます。

これまで見てきたように、供給ポートフォリオ全体の構造的リスクを認識し、さまざまなリスクイベントにいつどのように対応するかについて明確な手引きを確立することが重要です。リーダーは、各部品または製品に関連するリスクの可能性と影響を分類して、日常的な混乱、中程度のリスクイベント、ブラックスワンイベント、構造上の欠陥の4種類のリスクを特定します。

供給ポートフォリオ全体の構造的リスクのマッピング

日常的な混乱は頻繁に発生しますが、予期しない需要、港の遅延、工場の閉鎖の制限など、影響の少ないイベントです。このようなイベントは日常業務の一部であり、安全在庫や自動再計画などの不測の事態に備えて、自動的に処理する必要があります。中程度のリスクイベントには、代替ソースの多様性を活用するなどの事前対策と、出荷の迅速化とそれに続く調達分割のシフトなどの事後対応の両方が必要です。ブラックスワンイベントへの対応は、供給ネットワークの堅牢性とサプライヤーとの関係の強さの両方に依存しています。最後に、構造的リスクを積極的に評価することで、影響の大きいイベントが発生する可能性が高い場合に欠陥が明らかになる可能性があることは言うまでもありません。例としては、寿命が近づいている単一ソースのコンポーネントや、経済的デフォルトのリスクが高いサプライヤーから供給されたコンポーネントがあります。このような状況はすぐに解消する必要があります。

デジタルトランスフォーメーションは、優れたテクノロジーではありません。それは、情報に基づいたタイムリーな行動のための普及した能力を構築することです。情報システムは、データの整合性を継続的に維持するプロセスに基づいている必要があります。データ主導の洞察と意思決定は、優れたパフォーマンスを促進します。経験によれば、直接調達におけるデジタルトランスフォーメーションは、敏捷性とリスク削減の60％以上の改善とともに、3％を超える持続可能なマージンの改善を推進できることが示されています。

AdeelNajmiはLevaDataのチーフプロダクトオフィサーです。