激動の時代のための供給チェーンの回復力の構築

サプライチェーンからの唯一の最大のリスクは、不意を突かれることです。

2007年、バービー、アメリカンガール、フィッシャープライスなどの人気のおもちゃラインの所有者であるマテル社は、中国の生産者に外注した何百万ものおもちゃをリコールすることを余儀なくされました。サプライヤー企業が適切かつ倫理的に運営されていることを確認するために外部監査を受けることを要求したにもかかわらず、マテルのホットウィール車の主要サプライヤーはその塗装を別の企業に委託していました。ただし、下請け業者は、Tier 1請負業者から供給された塗料を使用する代わりに、潜在的に有毒な鉛を含む塗料を使用したため、マテルは費用がかかり、評判を傷つけるリコールにつながりました。

過去20年間、他の多くの企業は、サプライチェーン関係の不具合によって被害を受けてきました。直接的な原因はさまざまで、ソフトウェアの欠陥、製品の欠陥、非効率的な輸送、不十分なマテリアルハンドリング、不適切な在庫追跡、請負業者間の競合、サプライヤーによる誤解を招く表現などがあります。彼ら全員が共有したのは、サプライチェーンで何が起こっているのかについての購入者の可視性の欠如と、問題が明らかになった後の問題に対処するための対応する準備の欠如でした。

サプライヤに影響を与える問題が発生したときにそれを明確に把握できないことによる影響は、今日の市場の力が作用する速度によって倍増しています。市場に参入する破壊的な製品とソリューションは、迅速な対応を提供するためにサプライチェーンに極圧をかけます。流行の対象となった消費者製品も同様の課題に直面しており、需要は不安定です。どちらの場合も、急速な市場の変化に対応する能力を持つことが不可欠です。サプライヤーのトラブルや制限に目がくらんでいると、壊滅的な打撃を受ける可能性があります。可視性を維持することは、強力なビジネスサバイバル戦術です。

これは、需要と供給の予期しない変化に加えて、サプライチェーンも市場のほぼ恒久的な変化に直面しているためです。これらの構造的変化は通常、経済の進歩、政治的および社会的変化、人口動態の傾向、および技術の進歩から生じます。これらの開発はすべて監視し、何らかの形で対応する必要があります。企業がサプライチェーンを適応させない限り、企業は非常に長い間競争力を維持できません。

しかし、実際には、サプライチェーンの製造は非常に複雑です。 COVID-19のパンデミックから成長した非常に公共の供給の障害は、そのポイントを家に追いやるのを助けました。それでも、調達チームは、Tier1ベンダーを超えて一貫した可視性を欠いていることがよくあります。調達の専門家は、Tier 2サプライヤーに関する情報を収集することもありますが、Tier 3サプライヤーに関する情報を収集することもありますが、サプライチェーンが長くなるほど、その可視性は低下します。また、購入者の可視性が低いほど、変更に対応する準備ができていません。

たとえば、フォーチュン1000企業を対象としたDun＆Bradstreetの調査によると、そのうち162社が中国の武漢地域に1つ以上のTier 1サプライヤーを抱えており、コロナウイルスのゼロになっています。パンデミックについて私たちが今知っていることを考えると、この数は扱いやすいように思われます—おそらく低いかもしれません。しかし、もう少し深く見てみると、それらの企業の938社がTier2サプライヤーを持っていることがわかりました。これで本当に 悪い。

ハーバードビジネスレビューの分析 最高のサプライチェーン（企業に持続可能な競争上の優位性を提供するもの）は、3つの非常に重要な特性を共有していると結論付けました。まず、優れたサプライチェーンは機敏です。需要や供給の急激な変化に迅速に対応します。第二に、市場構造と戦略が進化するにつれて、時間の経過とともに適応します。そして第三に、彼らは供給ネットワークのすべての企業の利益を調整し、誰もが彼らの利益を最大化するようにします。いずれの場合も、サプライチェーンと市場の状況を可視化することは、タイムリーで適切な対応を開発するための基本です。

もちろん、サプライヤーや市場の内部の仕組みを明確に把握することは、口で言うほど簡単ではありません。サプライヤーに関しては、敵対関係の長い歴史がしばしばあります。価格設定よりもサプライヤーを打ち負かす慣行は、多くの企業が今日まで続いている前世紀の遺産です。しかし、これらの紛争の犠牲者の1つは、コラボレーションです。サプライヤーは、いじめっ子と見なす企業と協力する可能性がはるかに低く、敵対的な行動は、値下げやその他の形態の報復を助長します。

マッキンゼーの調査によると、サプライヤーとのコラボレーションに投資した企業は、同業他社をしのぐ傾向があり、そうでない企業と比較して、平均4.9％のEBIT成長をもたらしています。多くの人にとって、大きな価値を生み出すための未開拓の機会が存在することは明らかです。

さらに、すべての調達活動の基盤となるサプライヤーに関する情報は、スプレッドシート、Accessデータベース、電子メール、紙の文書、さらには付箋紙など、複数のデータコレクションに分散して別々のサイロに保存されることがよくあります。 。その多くは、財務、法務、ロジスティクス、購買などの部門ラインに沿ってさらに分散しています。そのため、戦略的な調達をうまく行うことはほとんど不可能です。

代わりに、ライバルよりも協力的でパートナーシップが多い関係は、多くの成功した企業が取った方向性です。高度な調達組織を際立たせるのは、購買活動のデジタル化への取り組みです。これらは、見込みのあるサプライヤーに関する情報のオンボーディングと収集から最終的な支払いにまで及びます。その省略形は、ソースツーペイ（S2P）（複数のベンダーから入手可能な統合プラットフォーム）であり、通常、潜在的なサプライヤーの特定、調達と交渉、契約、注文、および商品、材料、サービスの請求と支払いが含まれます。ただし、一部には、支出分析、サプライチェーンの可視性の向上、コンプライアンスの向上、サプライヤーと利害関係者のコラボレーションの改善、およびサプライチェーンの容量予測の改善も含まれます。 S2P機能を使用すると、調達は成長して、企業のサプライチェーンの回復力とリスク管理戦略の柱になり、さらには競争上の優位性にさえなります。

疑いと不確実性が新しい規範の重要な部分であるように思われ、すべての企業が危機の影響を受けているとき、ほとんどすべての嵐を乗り切るための機敏で回復力のあるサプライチェーンの構築を支援できるのは調達チームです。主要な調達チームは、サプライチェーンの複数のレベルを管理し、データと情報の価値を最大化して、リスクとパフォーマンスの問題を軽減するためのより良い意思決定を行うことができます。多くの調達組織は、サプライヤー開発プログラム、カテゴリー管理、その他の共同作業などのベストプラクティスも実装しています。これらの活動を合理化して可能にするために、調達組織は、サプライチェーン活動を通じて生み出される価値を最大化するために、ソースツーペイソリューションを含むテクノロジーに目を向けるでしょう。

Doug Keeleyは、クラウドベースの支出管理ソフトウェアのプロバイダーであるIvaluaのシニアプロダクトマーケティングマネージャーです。