サプライチェーンのモダナイズ：レガシーの壁を乗り越え、レジリエントな未来へ

4人の友人とレストランに行き、5人中2人しか食事が出てこなかったら、それを成功と見なしますか？ ニューヨークからロサンゼルスへのフライトがカンザスに着陸したらどうでしょう？ 消費者として、注文した5食のうち50%しか届けないレストランのために8食分の代金を払って再訪はしないでしょう。ハワイでバカンスするために日本行きの航空券を買うこともないでしょう。実際に必要な製品の2倍の代金を払うのは、悪いビジネスであるだけでなく、手に負えないコストがかかり、関係者全員にひどい体験を強いることになります。なら、なぜ大手製造企業はサプライチェーンでこれをやっているのでしょうか？

直接調達は、おそらくメーカーのオペレーションの中で、この逆説的な原則が適用される唯一の領域です。そこでは、低いまたは標準以下のオンタイム・インフル（OTIF：定時・完全納入）率が成功と見なされます。サプライチェーンはこれほどまでに自堕落になり、バイヤーはすべての部品を時間通り、完全に、必要な品質で受け取ることを期待しない方が良いと知っています。その結果、過剰発注が例外ではなく常態となっています。平時でさえ、部品の過剰発注は、沈没コストや過剰な安全在庫という形でキャッシュを拘束します。我々が今経験しているような並外れた混乱の時期には、この慣行は実質的にビジネスを地に落としています。

すべての部品が時間通り、完全に無傷で届いたとしましょう。今、数万ドルもの資金が過剰な安全在庫と在庫に拘束され、それらが決して日の目を見ることはないかもしれません——特にそれらの部品が使用前に陳腐化すれば。最終的に在庫は損失処理されることになります。

どうしてこうなったのか？

短い答えは、「サプライチェーンのほぼすべてのノードでアカウンタビリティ（説明責任）の欠如を容認してきたから」です。バイヤー・サプライヤー関係から、データに関する信頼と透明性の問題、サプライチェーンを効率的に、適切なレベルの可視性とコラボレーションで運営するのを妨げる時代遅れのツールまで。

例えば、サプライチェーンの不運の多くをサプライヤーのせいにするのは簡単です。しかし、メーカーが低いOTIF率、過剰な安全在庫、遅い在庫回転率、一貫して巨額の特急料金と顧客ペナルティを支払っているなら、救済への道のりの最初のステップは鏡を見ることです。

サプライヤーの失敗は、サプライチェーンパフォーマンス不振の原因ではなく症状です。それはバイヤー側に遡れます。ヒューマンエラーによる場合もありますが、より多くは現状維持——メール、スプレッドシート、付箋で発注書（PO）を追跡すること——と、エンタープライズリソースプラニング（ERP）システムに眠る不正確で停滞したデータに起因します。

企業が自社のERPデータが古く、手動更新に依存していることに気づくと、多大な時間と金銭を投資してきたツールに懐疑的になります。直感で運営するか、サプライチェーンパフォーマンスに影響を与える内部問題があるにもかかわらず、盲目的にERPデータを信頼せざるを得なくなります。現実には、サプライチェーンはこれまで以上に速く動き、サプライチェーンのどこかで——発注書変更、未回答メール、サプライヤーのリードタイムや応答時間の変更——が長すぎる間気づかれずにいたために、バイヤーが原材料、最小最大安全在庫、在庫、リードタイムのデータポイントを入力する頃には、データはすでに古くなっています。

COVID前でさえ、サプライチェーンの混乱は蔓延しており、「サプライズ」はもはや驚きではありません。それは予期されるものとなり、サプライチェーンでの収益損失は単にビジネスのコストになったというメンタリティをメーカーに植え付けました。サプライチェーンの混乱は、急激な需要スパイクを引き起こし、サプライヤーの対応能力に影響を与えるイベント——自然災害、地政学的変化、世界的パンデミック——の際によく発生します。

「平常時」でも、購買発注行（POライン）の40%が変更されます（The Hackett Groupのレポートによる）。COVID-19の混乱により、昨年前半にはその率が驚異の60%に跳ね上がりました。

バイヤー・サプライヤー関係は戦略的パートナーシップであるべきですが、「戦略」の部分は、双方が時代遅れのスプレッドシートと長いメールチェーンに埋もれ、わずかな変化に必死で適応しようとして過ごすことで無駄になります。このシステムは不信とアカウンタビリティの欠如を生みます。誰もこうした働き方を望んでおらず、そうすべきではありません。なら、なぜこれほど多くの企業が過去に囚われたままなのでしょうか？

OTIF問題を解決する方法

問題の根本原因に対処せずに、サプライヤーコラボレーションの不備を補おうとすることは、必然的に低いOTIF率を招くか、もっと悪いことに、低いOTIF率を成功と見なすことにつながります。メーカーとバイヤーは、サプライヤーパフォーマンスの評価と個々のサプライヤー関係および大規模サプライヤー管理のための新しいベストプラクティスと戦術を採用し、最終的に真のOTIF率の改善を実現すべきです：

サプライヤーパフォーマンスをリアルタイムで評価する

月次や四半期ごとのサプライヤー評価は旧来の発想であり、真っ先に捨て去るべきです。メーカーとサプライチェーン意思決定者は、より頻繁な、リアルタイムの、さらには予測的なサプライヤー評価を行い、それらのタッチポイントを過去の失敗の診断ではなく、将来のパフォーマンス改善のための戦略的改善の議論に活用すべきです。データ駆動型のスコアカードやスライドでパフォーマンスと定時納入を評価し、サプライヤーと共有することで、彼らがどのように評価されているかを理解し、期待と目標に応えられるようにします。

リードタイムを見直す

ERPには、すべての部品について、毎秒毎秒、正確なリードタイムが反映されているべきです。サプライヤーの注文が一貫して遅れるなら、ERPのリードタイムが古い可能性があります。サプライヤーと話し合い、データを再確認し、それに応じてERPを更新すれば、需要計画がその仕事を果たせます。

PO確認を期待する——希望するのではなく

サプライヤーとどれだけ容易かつ迅速にコミュニケーションできますか？ サプライヤーがPO変更を100%の確率で、過度なラグなしに確認することを期待するのは当然です。それが必然的にカスケード障害とパフォーマンス不振を招くからです。結局、特急リクエストを送っても1週間後に開かれるなら何の意味もありません。POのタイムリーな確認は、良好なサプライヤーコミュニケーションの明白な兆候であり、バイヤーがサプライヤー関係を評価する際に最も重要な指標の一つであるべきです。

パーフェクトオーダーを定義する

時間通り、無傷、期待品質で受け取った部品の割合を追跡します。サプライヤーは、関係を継続するために90%以上の確率でパーフェクトオーダーを届けるべきです。それ以下なら収益がリスクにさらされ、在庫切れ、コスト膨張、顧客信頼の着実な侵食を招きます。

隠れたコストを発見する

サプライヤーが提示した見積もりと実際の請求額の差異を知っていますか？ 遅延納品を補うためにどれだけ特急物流費を払っているか知っていますか？ 部品の過剰発注と遅延納品ペナルティだけが、サプライチェーンの自堕落さから生じるコストではありません。ファーストマイルを合理化することで、最終発注書と一致しないサプライヤー請求書への過払いなど、他のコストのかかる見落としも明らかにできます。

このような改善には、今日のモダンで速いペースのサプライチェーンに適応する意欲が必要です。変化を導入し、新しいプロセスを実装するのは困難かもしれませんが、長期的には報われます。例の国内線航空券を思い出してください。旅行を予約するとき、旅行代理店に電話して不要なサービス料を払いますか？ それとも、オンラインで予約でき、最終的に時間と金を節約し、これからの旅への安心感を得られるモダンな旅行ツールを受け入れますか？

Tom Kieley氏はSourceDayの共同創業者兼CEOです。同社はサプライチェーンパフォーマンスソフトウェアを提供しています。