調達の再定義：モダンサプライチェーンのための5つの重要な洞察

近年、政治とパンデミック関連の力が連鎖的に作用し、グローバルサプライチェーンに大混乱をもたらした。2018年、中国とその他の米国貿易相手国への関税賦課で事態は複雑化し、エスカレートする応酬がついに全面的な貿易戦争を引き起こした。その後、COVID-19パンデミックが襲い、グローバルサプライチェーンの相次ぐシャットダウンと再開を引き起こし、世界中のコンポーネントと商品の流れが時に深刻な混乱に見舞われた。

ワクチン接種の加速と、より多くの経済が近い将来に成功裏に再開する見込みにより、経済面では明るい兆しが見える。しかし残念ながら、パンデミックが収まればサプライチェーンの不確実性が魔法のように消えるわけではない。貿易戦争は継続中だし、COVID-19変異株は地域的にもグローバルにも実在する脅威だ。

人々の働き方と移動のより高い正常性への回帰が急速に近づく中、今こそ根本的に再構築され、予測困難なビジネス環境に向けたサプライチェーン戦略の再構築を始める時だ。以下の5つの戦術的・戦略的ステップの組み合わせが、メーカーが正しい関係と調達戦略を確立し、将来にわたるより大きなサプライチェーン安定性への道を歩む助けとなる。

主要サプライヤーを訪問し、現在および潜在的な問題を理解する

12ヶ月間、重要なビジネスパートナーと対面で会わないのは長すぎる。特にその期間がメーカーとサプライヤーの双方に前例のない課題を生んだならなおさらだ。渡航制限が緩和される中、メーカーはサプライヤーが何に苦労しているかを直接見るべきだ。そうすることで自社ビジネスへの潜在的影響を理解できる。自社代表者や代理人による現地訪問こそ、サプライヤーが直面している問題を明確に把握する唯一の方法だ。組立ラインで何が起きているかを制約のない視点で提供することで、サプライヤーがビジネスニーズをより良く満たすための潜在的機会を特定する最良の方法でもある。おそらく最も重要なのは、対面での協業と交渉がより有利な契約につながりやすく、訪問者をトップオブマインドかつ高優先度に保てることだ。

重要ニーズのためのセカンダリーパートナーを探す

「すべての卵を1つのカゴに入れるな」という慣用句は17世紀まで遡る。しかしサプライヤーを揃える際、長年同じサプライヤーでうまくいっていた場合、この教訓を忘れがちだ。しかし過去数年サプライチェーン問題を回避できたメーカーであっても、地政学、自然災害、サプライヤー自身のビジネス健全性など、常に地平線上に潜在的問題が控えている。トヨタのような企業が長年、自社ビジネスの一部をセカンダリープロバイダーに割り当ててきたのはそのためだ。もう1つの重要な理由は、すべての当事者に高いサービスレベル維持のインセンティブを与えることだ。

今日の世界の不確実性を考えれば、重要な要素、コンポーネント、部品、サブアセンブリについてセカンダリーサプライヤーを検討する価値は十分にある。世界の異なる地域の複数のサプライヤーから主要リソースのわずかな割合でも調達しているメーカーは、ある分野で問題が発生した際により容易かつ迅速にピボットできる、組み込みの「フェイルオーバー」保護を持つことになる。サプライチェーン再構成には時間とコストがかかるのは事実だが、持続可能なサプライチェーンアプローチを確立する鍵でもある。そして、緊急時の再構成よりはるかに苦痛が少なく、コストも安い。

一部要素の内製化を検討し、自給自足を高める

多くのメーカーにとって、長期的にコスト削減と管理強化につながるため、一部部品や要素を社内製造する価値がある。選択肢を評価する1つの方法は、特定製品や商品の生産に関わる付加価値ステップやプロセスを「作業パケット」に分解することだ。これらは製品グループや製品別に整理でき、調達、変換、組立、包装などが含まれる。

どのパケットを内製化するか評価する際、商品納入能力と、移動の複雑さ（認証、大規模インフラ投資、厳格な規制、労働者の可用性など）を考慮することが重要だ。社内移管の潜在的トレードオフを検討するまで、重要なパケットはテーブルに残しておく価値がある。

ボトムラインコスト検討時、リスクに細心の注意を払う

長年、メーカーは理解できる範囲で低コストサプライヤーに傾倒してきた。長いリードタイムが潜在的問題なら、単に在庫を多く持てばよいと思われていた。しかし最近の貿易政策とパンデミック関連のボラティリティは、すべてのメーカーに一時停止を促すべきだ。今日の運営不確実性に直面して賢明な調達選択をするには、リスクを考慮に入れることが不可欠になった。前進にあたり、メーカーは利用可能なあらゆるデータを用いてリスクにドル価値を付け、異なる地域のパートナーと協業するトレードオフを理解する必要がある——例えば、ラッシュオーダーや迅速配送に関連する残業コストやその他の非効率コストを織り込む。現実は、リスク関連コストが非常に速く積み上がることだ。それらを具体化することで、メーカーは長期的にコスト削減とビジネス柔軟性をより良くバランスさせる戦略的決定ができる。

顧客トレンドの急激な変化を生産指針にする

究極的には、サプライヤー戦略はマーケットプレイス需要の明確な理解に基づくべきだ。しかし過去1年、パンデミックのストレスと急速に変化する現実が、典型的な顧客購買トレンドを覆した。これにより多くのメーカーが何を生産すべきか理解するのが難しくなった。変動の激しい時期には、エンドユーザー売上データを研究し、潜在的機会を特定し、それに応じて生産をシフトできるメーカーに利がある。アナリティクスや、適切なデータインテリジェンスとテクノロジーを結集したサプライチェーンコントロールタワーがあれば、急激で劇的なものであっても、供給と需要のシフトを管理するのがはるかに容易になる。課題は、顧客と協業してその需要への窓口を得て、異常時や困難な時期に需要シフトを支えられる十分に柔軟なサプライチェーンを構築することだ。

最後の大パンデミックは1918年だったため、多くのメーカーが過去1年の出来事に不意打ちを食らったのは理解できる。しかし、ウイルスの再燃可能性、継続的な貿易対立、市場に潜むその他のサプライズを考えれば、メーカーは用心深くある必要がある。もちろん、生産のキャッチアップや維持は重要だ。しかし賢明なメーカーは、サプライチェーンについて立ち止まって考え、予測困難な世界で生き残り繁栄するために必要な戦術的・戦略的変更が何かを考える必要もある。

Ken Koenemann氏はDploy Solutionsのテクノロジー担当バイスプレジデント。