脆弱性のないサプライチェーンの構築に向けた4つの戦略シフト

歴史上最も破壊的なものの1つとして間違いなく衰退する年に、サプライチェーンのリーダーが実践しなければならなかった孤立の形態は社会的距離だけではありません。世界的な大流行に直面して、彼らはまた、新しいサプライチェーンの時代をうまくナビゲートするために重要な変化を起こすために、古い考え方や行動から脱却しなければなりませんでした。

これらのシフトの多くはすでに動いていますが、COVID-19に関連する課題は、それらを加速または固めるのに役立ちました。次の4つのシフトを成功させる能力は、企業がグローバルな競争の場で競争するためのテーブルステークであることが証明されています。

レジリエンスの構築から「脆弱性」になるまで COVID-19による混乱は「レジリエンス」をビジネスの流行語に変えましたが、あまり話題にならず、理解されていないのは、脆弱性対策の概念です。

この概念は、ニューヨーク大学タンドン工学部のリスク工学の著名な教授であり、学術雑誌Risk and DecisionAnalysisの共同編集長であるNassimNicholasTalebによって開発されました。脆弱性防止とは、混乱に抵抗するだけでなく、その恩恵を受けるシステムの能力を指します。

弾力性と抗脆弱性は根本的に異なります。適応システムは、不安定な条件や未知の変数に直面した場合の混乱に耐えます。対照的に、壊れにくいシステムはこれらの急性ストレッサーに適応しませんが、代わりにそれらを利用して変換し、その容量、パフォーマンス、および出力を向上させます。言い換えれば、適応システムは適応しますが、脆弱性のないシステムは進化します。パンデミックがリーダーに何かを教えたとしたら、レジリエンスの構築から脆弱性の解消への移行がミッションクリティカルであるということです。

サプライチェーンの革新からメンタルモデルの革新まで。 もちろん、壊れにくいシステムはそれ自体を作成しません。それらは、それらを制御する人間によって革新されなければなりません。イノベーションは、ソリューションとそれを達成するための戦略がまだ存在しないという認識から始まります。マーシャルゴールドスミスの格言、「ここにあなたを連れて行ったのに、そこにあなたを連れて行かない」は有益です。または、アルバートアインシュタインが有名に言ったように、「問題を引き起こしたのと同じ種類の思考を使用して問題を解決することはできません。」

つまり、リーダーはサプライチェーンシステムを革新するだけでなく、本質的に個人的なアルゴリズムであるメンタルモデルも革新する必要があります。 MITスローン経営大学院の上級講師であるPeterSengeは、私たちのメンタルモデルは「世界がどのように機能するかについての深く保持された内部イメージであり、私たちを慣れ親しんだ考え方や行動に制限している」と語っています。慣れ親しんだ考え方と行動は、世界的大流行を乗り切るのに匹敵するものではないことがすぐにわかり、単なる設計能力としてのイノベーションからコアリーダーシップ能力への移行の必要性が浮き彫りになりました。

市場の需要予測からリアルタイムの迅速な対応まで。 市場の需要を予測することは1つです。新たな脅威や市場ベースの機会が展開しているときに、それらを正確に特定して戦略的に対応することも別の方法です。後者の場合、リーダーは最新のデジタルテクノロジーを導入しながら、機敏な組織構造を開発する必要があります。

人工知能、ブロックチェーン、および表面実装テクノロジープラットフォームは、複雑さを管理および「機会化」し、混乱の中に隠された秩序を明らかにすることにより、リーダーがサプライチェーンの俊敏性、信頼性、およびスケーラビリティを構築するのに役立ちます。これらのアプリケーションは可視性と透明性を高め、リーダーがサプライチェーンと事業運営を迅速に再構成して動的な需要を活用できるようにします。

アジャイルデジタルテクノロジーは、リーダーが需要の予測から積極的に影響を与えることへの移行を支援することもできます。デジタルテクノロジーを活用しながら革新的なメンタルモデルを活用するリーダーは、市場のトレンドをより適切に形成することができます。これにより、最初の市場での優位性を獲得するために、自社を最前線に早送りします。

生産のアウトソーシングから戦略的パートナーシップの形成まで。 20年以上の間、企業は生産をオフショアリングしてきました。中国を拠点とする製造業が費用対効果の頼みの綱となっています。しかし、セキュリティに敏感なコンポーネントや重要なコンポーネントを扱う企業にとって、中国はもはや選択肢ではなく、代替調達への移行が義務付けられています。

リーダーは、規制上の責任を負うことなく、中国を拠点とする製造の費用便益を提供できるサプライヤーとの戦略的パートナーシップを形成するという課題に直面しています。最も成功しているのは、米中貿易戦争や地政学的リスクの影響を受けにくいフィリピンやその他の地域での解決策に目を向けることです。

企業は中国に生産をオフショアするだけでなく、才能もオフショアしました。確かに、リーダーは、成功する製品を市場に投入するために必要な社内の人材の育成に積極的に投資しています。しかし、これは現在のスキルの危機に対処していない長期計画です。

この事実は、最高の社内人材、豊富な代替ソーシングソリューション、および統合的なエンドツーエンドの運用を提供するサプライヤーとのパートナーシップに対する需要の急増を後押ししています。 3つの変数はすべて、人材のギャップを埋め、広範囲にわたる混乱と最近の貿易法の結果としてサプライチェーンのセキュリティとコンプライアンスを確保するために重要です。

昨年が何らかの兆候であるとすれば、前例のないリスクの発生がますます標準になる可能性があり、脆弱性対策は新しいサプライチェーン時代の新しいパラダイムを表しています。この目的のために、古い考え方や行動から意図的に遠ざけることを含む地震の変化に着手しなければなりません。メンタルモデル、イノベーション、敏捷性、パートナーシップなど—適応ではなく進化を推進するために、すべてを再考し、作り直す必要があります。このクエストに成功した人は、混乱が崩壊につながる必要はなく、突破口につながる必要があることに気付くでしょう。

Mark Dohnalekは、世界的な製造、エンジニアリング、製品開発企業であるPivotInternationalの社長兼CEOです。