チップ不足の危機からの3つの重要な教訓

フォードやゼネラルモーターズを含む他のいくつかの主要な自動車メーカーが世界的なチップ不足のために今年生産を削減することを余儀なくされたのとは対照的に、トヨタは直接の結果として960万台の車両を出荷すると予想しています。サプライチェーンの管理方法について説明します。

部品や商品の不足という新たな現実のために、企業は消費者の需要を満たすのに苦労し続けるでしょう。残留物、ガラス、ゴム、鉄鋼、アルミニウム、場合によってはその他の金属などの原材料の不足が当面続くと予想されます。つまり、部品の不足はどの業界にも打撃を与える可能性があります。

経済が回復し、2021年のホリデーショッピングシーズンに向けて準備を進めているため、在庫切れによる収益の損失を回避するために、サプライチェーンのリーダーは今何ができるでしょうか。

効果的な在庫と需要の管理。 トヨタが半導体チップの不足を効果的に解決するための鍵は、それらがTier3およびTier4サプライヤーに至るまでの供給基盤と非常に緊密に統合されていることです。その結果、トヨタは、今後の半導体チップの不足と消費者需要の急増を予測して計画し、重要な部品在庫を備蓄することができました。サプライチェーンのリーダーは、チームにいくつかの重要な質問をする必要があります。製造する製品の部品表全体にわたる在庫の可視性はどの程度良好ですか。リードタイムは、短期的および長期的に計画され、サプライヤーに確認されていますか？私たちの予測はどれほど正確であり、市場や消費者の購買行動の変化を受け入れるために、デマンドセンシングなどのより洗練された概念を活用することを考えましたか？感情分析を需要モデルに組み込むことについて何か考えがありましたか？景気が回復し、需要が急増する中、前述の問題を解決できる企業は、時代の先を行くでしょう。サプライチェーンに関するリアルタイムのデータと顧客の需要の動的な予測を組み合わせるには、クラウドベースのサプライチェーン計画ソフトウェアを使用することが不可欠です。

サプライヤーとコンポーネントのリスク評価。 すべてのコンポーネントもすべてのサプライヤーも同じように作られているわけではありません。設計図に戻り、できるだけ早くサプライヤーと商品の両方についてABC分析を実施します。特にAバケットとBバケットに分類されるコンポーネントについては、自問してみてください。これらのコンポーネントはすべて1つのサプライヤーから調達する必要がありますか、それとも複数のサプライヤーから調達できますか？

すべてのAおよびBサプライヤーのリスク評価を完了した後、潜在的な危機、特にサイバー攻撃、異常気象、および価格インフレに対する緩和計画を作成します。現在の半導体不足では、自動車用チップは利益率が低く、家電製品用に設計されたものほど収益性が高くないことがよくあります。自動車セクターはTSMCの容量のわずか3％を占めていますが、48％はスマートフォンからのものであるため、サプライヤーは常にApple、Samsung、AMDなどを優先します。ミックスをさらに複雑にするために、自動チップは、家庭用電化製品用のチップと比較した場合、さまざまな製造プロセスに従い、さまざまな製造タイムラインを持っています。自動車メーカーがTSMCに過度に依存し、自動車メーカーからの需要に関するコミュニケーションが不十分であるという直接的な結果として、自動車業界は2021年に約1,100億ドルの収益を失うことになります。これは、リスク評価によって軽減されたはずです。

供給の確保と新しいサプライヤーの開発。 ボトルネックを明らかにした後、短期的に需要を満たすために、スカウトして供給を確保します。私の調達チームは、供給のために急いで交渉することにどれほど精通しているのか、自問してみてください。材料/コンポーネントの「コスト」を知っていますか、それとも3つの入札に依存していますか？代替サプライヤーが特定され、認定されていますか？

統合と単一調達は、過去10年間でコストを削減するための推進力でしたが、昨年は、多様化も時間の必要性であり、予見可能な将来にわたって継続するという困難な方法を教えてくれました。サプライチェーンへのサイバー攻撃、地政学的問題、商品価格の上昇、異常気象。二次供給源を開発するために今努力とお金を投資することは、将来のセキュリティと価格の利点の改善によって報われるでしょう。

例：新しいiPadProラインおよび将来の潜在的なMacBook製品ラインの需要に対応するためのAppleによる複数のミニLEDサプライヤーの開発。 Appleは、複数の台湾のミニLEDメーカーを開発、投資、契約して、将来の成長に備えた十分な供給と、悲劇が発生した場合の回復力とバックアップオプションを確保することを決定しました。 AMDはまた、最近、Global Foundriesとの契約を再交渉して、供給のために他の企業と争う必要がないように、最低年間容量を固定しました。もう1つの賢明な動きは、独占契約の用語を削除することでした。そのため、需要が急増した場合でも、他のファウンドリと自由に連携できます。

上記の3つの教訓は、基本的で常識にさえ思えるかもしれませんが、実際の例が示すように、これらの戦略は、最も経験豊富で洗練されたグローバル企業によって無視されてきました。直接的な結果として、サプライチェーンのファンダメンタルズのリーダーである企業は、持続可能で収益性の高い成長を推進できるようになりました。

Ishan Soodは、調達およびサプライチェーンソリューションのプロバイダーであるGEPのコンサルタントです。